Среди московских компаний-интеграторов Computer Mechanics последние годы становится всё более заметной. С председателем её совета директоров Андреем Гусевым встретился редакционный директор ИТ-группы изданий “СК Пресс” Эдуард Пройдаков .

Эдуард Пройдаков: Компания Computer Mechanics начинала, помнится, с дистрибуции, затем произошла резкая смена сферы деятельности. Расскажите, пожалуйста, об эволюции компании и о том, что побудило произвести такие преобразования.

Андрей Гусев: В 1991 г. собрались люди из США (наши эмигранты) и России и решили продавать компьютеры. Тогда спрос в разы превышал предложение, и очень многие начинали с продажи ПК. В 1992 г. мы продали первый компьютер на 386-м процессоре и первый сервер на 486-м. Дальше в компании были бесконечные ре-акционирования. С 1992 по 1996 гг. компания показала хороший рост, мы совершенно честно выиграли минфиновский конкурс у “Стиплера” на контракт в 3 млн. долл. — очень серьезные по тем временам деньги.

Надо сказать, что мы развивали “неправильную” дистрибуцию в том смысле, что слишком долго обхаживали дилеров, а не выстраивали машину продаж. Тем не менее нам удалось сформировать вокруг себя некое дружественное поле. По поводу дистрибуции нам было понятно, что это если не тупиковое направление, то не очень правильный для нас путь и мера временная, потому что рано или поздно это направление не будет приносить прибыли — слишком много тратили на своих дилеров. Поэтому мы начали развивать интеграцию и услуги. Были попытки организовать “неправильный” розничный бизнес: не строить розничную сеть, а сделать этакий пафосный бутик. Но это у нас не получилось.

В 1996 г. произошло ещё одно негативнее событие. Несколько акционеров вышли из компании. Учитывая, что с ними ушло 90% оборотных денег, можете себе представить, что это для нас значило. Дистрибуцию пришлось свернуть практически до нуля. По большому счёту в то время все компании находились примерно на одном уровне, хотя масштабы и клиенты у всех были разные. В то время рынок системной интеграции был ещё слабо развит. В 1997 г. у нас появилась как направление телефония, активное сетевое оборудование. Наиболее точно сферу нашей деятельности можно назвать — “инфраструктурная интеграция”. После серьёзного обвала по оборотным деньгам у нас был довольно длинный период выживания. В 2004-м стали потихоньку выходить на новые рынки и каналы. С этого момента начался почти 100%-ный ежегодный рост компании.

Сейчас в компании около 80 человек. Вкладываем деньги в специалистов — умников и умниц.

Э. П.: Какие процессы сегодня происходят на рынке интеграции? Как вы его воспринимаете?

А. Г.: Мне представляется, что рынок этот будет ещё долго приносить деньги, хотя темпы его роста могут замедлиться. Россия в плане информатизации находится ещё на очень низком уровне. Поле деятельности здесь просто непаханое.

Э. П.: Какие из представляемых вами услуг сейчас самые востребованные на рынке?

А. Г.: Наиболее востребованы услуги по построению инженерных сетей (СКС, ТБ и особенно систем автоматизации зданий в комплексе), телефонии и сетей в коттеджных поселках, телефонии корпоративного уровня совместно со строительством единой сети передачи данных и голоса.

Э. П.: По списку заказчиков видно, что ваша компания работает и с госсектором, и с частным сектором. Какое соотношение у вас между ними?

А. Г.: Сейчас очень сильный перекос в сторону госсектора, поскольку государство очень много денег вложило в разные программы. Идеальное соотношение — 50:50, терпимое — 60:40; но когда на госсектор приходится больше 60% — это уже перекос.

Э. П.: Многие фирмы активно идут в регионы. Как вы реализуете региональные проекты?

А. Г.: У нас по сути нет региональных проектов, есть проекты федеральные. В прошлом году был проект во всех субъектах федерации. Ничто пока не мешает работать из Москвы, поскольку есть давно сложившийся круг партнёров, налаженная логистика. Например, нам потребовалось сделать локальную сеть в республике Саха-Якутия. Мы привлекли местного партнёра и послали туда своего эксперта, который руководил работой. Если нужно, мы делимся с региональными партнёрами и даже с конкурентами, если в этом есть смысл.

Э. П.: Есть у вас планы выхода на IPO?

А. Г.: Сейчас очень трудно ответить на данный вопрос. Задача в том, чтобы сформировать компанию, которую можно оценить. Будет ли это IPO, альянс или что-то ещё, пока неясно, но в любом случае это необходимо. Есть некоторые критерии, по которым можно составить такую оценку, например оборот, клиентская база и т. д. Разговоры с консультантами были полезны нам, чтобы понять их точку зрения на эту проблему и выработать среднесрочные планы.

Э. П.: Из списка выполненных вами проектов наиболее интересен проект в Государственном историческом музее.

А. Г.: На самом деле это достаточно рядовой проект в техническом аспекте, да и по масштабу он тоже весьма средний. Я бы с удовольствием рассказал бы о нескольких других, гораздо более сложных и масштабных проектов этого года, но они ещё не закончены и говорить о них пока преждевременно. Проект с музеем же действительно красивый по концептуальному подходу, который удалось реализовать совместно с заказчиком, и по сложности административных и организационных вопросов, которые пришлось решать, в связи со спецификой музейной отрасли, о которой мы знаем теперь не понаслышке. К тому же здание является архитектурным памятником, и расположен музей в двух шагах от Кремля, потому далек не все технологии можно там применять. К сожалению, денег у музея не так много, как нужно, чтобы реализовать все необходимое в рамках разработанной со специалистами музея долгосрочной концепции автоматизации, но будем надеяться, что эта проблема разрешиться. На сегодня в музее сделан отдельный сегмент локальной сети учётно-фондового отдела, который объединяет в себя 14 отделов разбросанных по всему зданию, сеть полностью защищена по требованиям информационной безопасности и позволяет в дальнейшем использовать её как единую магистраль для систем управления зданием и систем технической безопасности, она легко масштабируема. Для того, чтобы сделать всего лишь этот сегмент на 130 портов, пришлось не только разрабатывать концепцию будущего развития, но и делать серьёзное обследование здания по имеющимся возможностям для кабельных трасс и готовить тома документации по принятым стандартам, так, что нам есть чем здесь гордиться, работа была сделана на самом высоком уровне не смотря на крайне скромное бюджетное финансирование.

Э. П.: Как вы смотрите на корпоративную культуру вашей компании?

А. Г.: Несмотря на период бурного роста мне представляется, что наша корпоративная культура сохраняется. Если к нам приходит человек, которому нужно прописывать каждый шаг, это не наш человек. Другая крайность — разгул демократии. Необходимы некоторые рамки инициативы и ответственности.

Э. П.: Сейчас на рынке идёт процесс консолидации. Пытаются ли купить вашу компанию?

А. Г.: Да, активно. Одно время в месяц приходило по четыре покупателя. Это необходимо в первую очередь фирмам, которые хотят выйти на первичное размещение акций. Они стараются увеличить показатель оборота, что при достижении некоторого уровня делает размещение акций интересным. Такова новая любопытная волна в российском бизнесе.

Э. П.: Как структурирована ваша компания?

А. Г.: Есть совет директоров, который опирается на линейных руководителей. Далее имеется бэк-офис (бухгалтерия, технический отдел, логистика и т. д.), фронт-офис, маркетинг и продажи. Если рассматривать структуру, то она не идеально матричная, скорее компромиссная, это зависит от квалификации людей, находящихся на конкретных позициях. Под проект собирается команда из разных отделов во главе с менеджером проекта, который выделяет нужных специалистов.

Э. П.: С ростом компании обычно начинается её реорганизация. Что у вас с этим происходит?

А. Г.: Мы ровно в этой стадии и живём. Быстрый рост, большой наплыв новых людей требуют гибкой структуризации. При этом нужно и деньги зарабатывать, и успевать видоизменяться под новые требования, новые компетенции. В 2003 г. мы одними из первых на рынке внедрили методологию ССП, но она у нас не пошла, поскольку при больших изменениях эта система не работает, поскольку рассчитана на некоторую устоявшуюся структуру.

Э. П.: Что вы считаете главной сложностью в своей работе?

А. Г.: Главная проблема — это люди, которые нужны компании. Чем больше сдвигаешься в сферу услуг, тем большее значение имеет качество персонала. Всё остальное, как говорится, зависит от обстоятельств. Мы используем все варианты для поиска нужных сотрудников. Проблема больше в том, чтобы найти топ-менеджеров. Был период, когда можно было за сравнительно небольшие деньги найти ребят с горящими глазами и “подрастить” их внутри компании. Одно время мы работали как школа кадров — ребята вырастали быстрее, чем росла компания, и кадры у нас перехватывали моментально. Это было объективно, поскольку компания — более инерционная структура. Сейчас ситуация другая: мы безусловно пытаемся растить и продвигать своих специалистов, но темпы бизнеса другие, и требования к компетенциям другие. Сегодня я бы с удовольствием нанял топ-менеджера, который привнёс бы нам опыт большой или иностранной компании. В этом-то вся и сложность.

Э. П.: Спасибо за беседу.