 |
Марина Крылова: Какая тема, на ваш взгляд, реже всего затрагивается в публикациях по реинжинирингу бизнес-процессов?
Сергей Ильдеменов: На семинарах, которые я проводил последнее время, мне часто задавали вопрос о негативных последствиях реструктуризации предприятий. И это действительно тема для обсуждения. В мировой литературе есть статистические данные, что 50% проектов заканчиваются неудачей, встречаются и более пессимистичные оценки.
Многие консалтинговые компании используют устаревшие методики. И наибольший вред приносит поверхностный подход к реинжинирингу. Среди консультантов существует мнение, что достаточно просто описать процессы и провести их оптимизацию. В лучшем случае такой подход не наносит ущерба, в худшем — разрушив существующие процессы и не создав новые, компания рискует стать банкротом.
Успех реструктуризации зависит от комплексности подхода к изменениям в компании, когда предусмотрены не только разработка новых технологий и процедур, но и пересмотр стратегии развития компании в целом. Результат может быть положительным, если все сотрудники компании включены в процесс изменений и фактически сами его проводят.
М. К.: С каких шагов обычно начинается процесс реинжиниринга? Есть ли стандартные методики?
С. И.: Их очень много. Методы реинжиниринга существуют уже более 30 лет. Я бы сказал, что стандартна как раз процедура предпроектного обследования. Бизнес-процессы на предприятии разные, а инструмент получения информации и исследования предприятия фактически один. Самое главное — это наладить взаимодействие с руководством предприятия, потому что в успех преобразований в первую очередь должен поверить руководитель, ибо надо менять межфункциональные отношения в компании. Если на этой стадии понимания нет, то дальше работать не имеет смысла.
Процесс реинжиниринга — достаточно болезненный, и не каждый начальник хочет новых проблем на свою голову. Основное сопротивление обычно бывает на среднем уровне управленческого персонала. Поэтому когда первое лицо компании понимает, что проводимые изменения во благо, то следующий шаг — преодолеть сопротивление среднего звена. Для этого есть свои методы.
Если речь идет о среднем предприятии, до 5 тыс. сотрудников, то обычно мы собираем рабочие совещания-семинары с руководителями линейных и функциональных подразделений. Основная задача этого этапа — определение целевых установок, общих задач, единого процессного взгляда на развитие компании. Нельзя допустить перевеса интересов какого-либо из подразделений. Если нет целей и стратегии развития предприятия в целом, то теряется смысл бизнес-процессов.
Нельзя забывать, что организация работает в постоянно меняющейся внешней среде, поэтому документированные бизнес-процедуры легче анализировать и настраивать. Не говоря уже о том, что сотрудник, на котором держался громадный объем работы, может уволиться и возникнет масса проблем. Если же процесс прописан, то кадровые проблемы можно решать довольно гибко, новый человек быстрее включается в работу, при необходимости доучивается, четко представляя свою роль в общей технологической цепочке.
Как только направления реструктуризации определены, эта стратегия должна пройти через персонал. Это специальная работа. В ходе совещаний-семинаров фактически не имеет значения, кто начальник, кто подчиненный. Надо отметить, что иногда в компаниях существует громадный разрыв между уровнем бизнес-образования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. В таком случае надо провести обучение линейных и функциональных менеджеров, при этом особенно важно придерживаться одной школы бизнеса, так как деловой язык общения на предприятии должен быть один.
И наконец, один из важнейших этапов — работа с рядовыми сотрудниками, хотя бы 4—8-часовая программа. Вовлеченность всех сотрудников — важнейшая составляющая успеха. В противном случае можно столкнуться с громадной стеной сопротивления и отторжения. В результате компания погрязнет в конфликтах и вытащить ее будет очень сложно.
Прозрачность и регулярное информирование всех сотрудников о предстоящих изменениях — еще одна составляющая успеха. За время пребывания консалтинговой команды на предприятии должен измениться менталитет всего коллектива. Мне много пришлось работать с кризисными предприятиями, это тяжелое занятие для консультанта. И надо заметить, что самые успешные проекты начинались с самых тяжелых конфликтных ситуаций.
М. К.: Существует ли проблема нехватки консультантов в области реинжиниринга? Какие высшие учебные заведения сейчас готовят таких специалистов?
С. И.: Существует, быть может, даже не столько кадровая проблема, сколько нехватка отработанных, испытанных практикой методик. Как известно, консультант силен наработанными проектами-продуктами. Сегодня в большинстве консалтинговых фирм практически отсутствует операционно-стоимостной анализ, хотя это одна из основ реинжиниринга бизнес-процессов в целом. Консультанты испытывают огромный недостаток в справочной литературе, отсюда и многие негативные последствия реструктуризации. Поставить реинжиниринг в классическом виде невозможно без проведения операционно-стоимостного анализа.
Интересно отметить, что некоторые руководители крупных предприятий, пройдя все этапы обновления собственной фирмы, накопив громадный информационный капитал, сами становятся консультантами в этой области, для них консалтинг превращается в еще одну форму бизнеса.
Что касается молодых кадров, то мы готовим их в рамках российско-британской школы бизнеса в Физтехе, знаю, что есть хорошие программы обучения в Академии народного хозяйства РФ. Главное, чтобы обучение проходило в ходе осуществления конкретного проекта, при решении насущных проблем клиента, тогда человек станет действительно профессиональным консультантом. Теоретическое обучение в данном случае мало что дает.
М. К.: Какими психологическими качествами должен обладать консультант?
С. И.: Во-первых, это, конечно, коммуникабельность, причем важно умение общаться на очень разных уровнях и в очень разных профессиональных средах. Второе — глубокое уважение клиента, умение видеть проблему его глазами, если надо – "влезть в шкуру" клиента. Потом, правда, я говорю своим ученикам, что настоящий консультант должен взорвать эту "шкуру" изнутри, показать, что проблемы, которые их сжимают со всех сторон, — разрешимы. Безусловно, не обойтись без аналитического склада мышления и умения увидеть проблему глобально. И главное, соблюдение профессиональной этики консультанта, т. е., приходя на предприятие, думать о том, как его поднять, а не как утопить.
