Времена рабочих ролей начинают уступать место моделям рабочей силы, основанным на навыках. О том, как это работает и что это значит для работодателей, вузов и работников, порталу AI Business рассказал Майкл Гриффитс, старший партнер практики трансформации рабочей силы компании Deloitte.

Традиционные модели работы, основанные на иерархии и старых добрых должностных ролях, уступают место моделям персонала, основанным на навыках. В этой новой модели сотрудников нанимают и/или назначают на рабочие проекты на основе всего того, что они могут сделать, а не исходя из того, что они делали в прошлом. «Это практика отбора и найма работников на основе навыков и возможностей, которые они могут привнести в работу, а не их научной степени или предыдущего опыта работы», — объясняет Гриффитс.

В данном контексте Deloitte определяет «навыки» как измеряемые способности соискателя или сотрудника трех типов:

  • твердые, или технические навыки (такие как кодирование, анализ данных и бухгалтерский учет);
  • человеческие способности (такие как критическое мышление и эмоциональный интеллект);
  • потенциал (включая скрытые качества, способности, смежные или передаваемые навыки, которые могут быть развиты и привести к будущему успеху).

Большинство отраслевых аналитиков схожим образом определяют навыки, оцениваемые при приеме на работу по этой модели. Но не стоит думать, что работник может просто заявить о своих навыках или работодатель — догадаться о них.

«Организации могут открыть окно возможностей для миллионов людей, которые раньше было для них закрыто, используя ИИ для понимания навыков и способностей работников, которые связаны с их успехом — используя „утвердительные“ фильтры, которые „отсеивают“ на основе навыков и продемонстрированных способностей, даже если рассматриваемые работники никогда раньше не имели подобной работы», — говорит Гриффитс.

McKinsey, например, практикует управление талантами на основе ИИ, который «может делать заключения о смежных навыках, чтобы исключить догадки». И поддерживает Career Exchange, платформу интеллектуального анализа кадров, которой пользуются многие крупные работодатели.

В модели, основанной на навыках, скорее всего будет исключена или по крайней мере уменьшена предвзятость при приеме на работу и продвижении по службе. В то же время разнообразие и инклюзивность имеют тенденцию к росту.

«Когда работники отбираются на основе их проверенных, основанных на фактах навыков, а не исходя из их родословной или субъективных суждений других людей, вероятность того, что в решения о найме закрадется предвзятость, снижается», — говорит Гриффитс.

Модель, основанная на навыках, в целом более жесткая и направлена на использование каждой унции способностей каждого работника. Нормой в ней являются тесты, проверка работоспособности, ИИ-анализ и другие оценки.

Зачем нанимать и назначать сотрудников на основе навыков, а не опыта или образования?

Учитывая огромный дефицит кадров и низкий уровень безработицы во многих странах, у работодателей есть много мотивации для того, чтобы разрушить старые модели и ухватиться за что-то новое.

Возьмем, к примеру, кибербезопасность. Уже несколько месяцев или даже лет компании от отчаяния нанимают кого только могут найти, не обращая внимания на их реальные твердые навыки. Предполагается, что компания обучит их тем навыкам, которых им не хватает, позже. Но иногда работы очень много, а «потом» так и не наступает. Или оказывается, что сотрудник не способен к такой детальной и стратегической работе, несмотря на формальное образование и некоторый предыдущий опыт.

Наем людей по их навыкам, а не по их званиям или степеням, кажется лучшим решением. Согласно McKinsey, «оценка кандидатов на основе навыков, а не их последнего места работы, может помочь заполнить важнейшие роли лучшими специалистами».

Но переход к модели, основанной на навыках, дает работодателям и другие преимущества. Прежде всего, это улучшение опыта сотрудников, прибыли акционеров и общественной ценности. «Большинство (79%) руководителей предприятий согласны с тем, что целью организации должно быть создание ценности для работников как людей, а также для акционеров и общества в целом, а 66% испытывают повышенное давление — от них требуют продемонстрировать свою приверженность этому, результатов вместо риторики», — говорит Гриффитс.

Предоставление работникам возможности выполнять различные роли в разнообразных рабочих проектах избавляет от утомительности однообразной работы и позволяет быстрее освоить новые навыки и найти новые пути к повышению зарплаты и продвижению по службе. Работодатели также могут играть более активную роль в превращении работников в специалистов, которые им нужны.

«В постоянно развивающемся мире труда, в котором период полураспада сложных навыков сейчас короче, чем когда-либо, все большее значение будет приобретать наем на основе смежных навыков или основополагающих способностей человека, таких как обучаемость. Тогда работники смогут опираться на фундамент других своих способностей, чтобы постоянно развивать необходимые им сложные навыки», — говорит Гриффитс.

Другие отраслевые аналитики также указывают на выгоды для экосистемы. Так, партнер McKinsey Эрик Шеунинг видит перспективу для рабочих ролей, которые основаны на навыках, не обязательно требуют высшего образования и востребованы в экосистеме.

В целом, работодатели могут создать модель «Anything Workforce» (как ее называет платформа Gloat), позволяющую за ночь или за несколько часов создавать межфункциональные команды для выполнения любого рабочего проекта. При правильном подходе это устраняет серьезное препятствие — застывшую на месте рабочую силу — на пути к тому, чтобы компания стала по-настоящему гибкой.

Шипы на розах

Модель рабочей силы, основанная на навыках, не является панацеей. Руководство компании по-прежнему должно вести ее вперед к бóльшим прибылям и стабильным, устойчивым доходам. Но делать это легче, когда бизнес укомплектован должным образом.

Хотя модели, основанные на навыках, выглядят многообещающе, это не значит, что с ними нет никаких трудностей.

«Речь идет о полном изменении менталитета: наше исследование показало, что самым большими препятствиями для применения подхода, основанного на навыках, являются унаследованные мышление и практика. Только 28% организаций в значительной степени используют наем на основе навыков, тогда как 62% экспериментируют», — говорит Гриффитс.

Рекрутеры, состоявшиеся работники и вузы, скорее всего, будут активно сопротивляться новшеству, поскольку наем на основе навыков приводит к резкому падению ценности дипломов о высшем образовании, в то время как многим приходится брать недешевые кредиты на его получение.

Традиции также умирают с трудом. В руководстве компаний обычно сидят люди, которые гордятся тем, что окончили «правильные» университеты. Вместе с такими дипломами приходит чувство принадлежности к элите и товарищества с «особой» группой. Организации, основанные на навыках, скорее всего, столкнутся с тем, что их руководство и многочисленные менеджеры, а также работники старшего поколения будут недовольны потерей вузовской идентичности, которая сохраняется спустя десятилетия.

Серьезной проблемой также являются практические аспекты. Определение и сопоставление навыков, не говоря уже о смежных навыках и скрытых способностях, с конкретной работой — это, по мнению Deloitte, «гораздо более детальный и по своей сути более сложный процесс, чем сопоставление степени или предыдущего опыта работы».

«Работники больше не рассматриваются как „обладатели рабочей специальности или диплома“; они воспринимаются как уникальные личности с портфелем навыков, смежных навыков и человеческих способностей — с различными мотивами, предпочтениями в работе и многим другим. И все чаще работа также перестает определяться исключительно в терминах „рабочих ролей“», — говорит Гриффитс.

По его словам, теперь работа может быть организована и другими способами — например, дробление работы путем разделения ее на задачи или проекты, выполняемые постоянными сотрудниками или фрилансерами, или ее расширение, чтобы она была организована вокруг проблем, которые необходимо решить, или результатов, которых необходимо достичь.

В конечном счете, дилемма сегодня та же, что и всегда: адаптироваться к изменениям или умереть. Поскольку перемены — единственная константа, адаптация — единственный ответ для компаний. Очередные кардинальные изменения в рабочей силе — это всего лишь еще один шаг в неуклонном движении бизнеса вперед.