Цифровая трансформация — один из главных трендов последнего времени. По данным BT и Economist Intelligence Unit, внедрение инструментов и процессов цифровизации рассматривают 40% CEO, при этом каждый четвертый из них лично руководит программой. В исследовании также говорится, что несмотря на интерес к цифровизации, ее реализация вызывает немалые трудности. С ними столкнулось подавляющее число респондентов — 86%.

По мнению эксперта в области практической реализации цифровых стратегий Delegata Шрирама Сабесана, которое приводит портал ComputerWeekly, есть несколько распространенных ошибок, которые усложняют внедрение цифровой стратегии. Наиболее существенная из них — некоторые компании воспринимают ее как непременное условие оставаться в тренде и пытаются трансформировать все, что можно, отодвигая в сторону проработку технических деталей, таких как привлечение интереса сотрудников и налаживание взаимоотношений с партнерами, поставщиками и клиентами.

Шрирам приводит семь составляющих, которые нужно усовершенствовать или перестроить, чтобы стать цифровой компанией.

1. Бизнес-процесс должен быть непрерывным, связывать все точки предприятия в одну линию. Это требуется для принятия выверенных решений с участием всех подразделений компании, которые, действуя сообща, могут улучшить свое представление о потребностях клиентов или усовершенствовать стратегию доставки товаров или услуг. Не имея налаженного бизнес-процесса, не стоит браться за такие технологии, как искусственный интеллект (ИИ), боты и машинное обучение.

2. Работа с клиентами. Цифровые технологии как никогда ранее расширили осведомленность пользователей об услугах и товарах, поэтому требуется приложить немалые усилия для того, чтобы оставаться конкурентоспособным и прибыльным. Однако чтобы определить требования клиентов, сегодня уже недостаточно проводить ежеквартальные точечные опросы с участием фокус-групп. Максимальный эффект для бизнеса можно получить путем установления с клиентами последовательной, осязаемой обратной связи — она поможет понять их ожидания и является непременным условием цифровых преобразований.

3. «Оцифровка» продуктов и услуг. Самые успешные компании отлично понимают, что для улучшения рабочих процессов необходимо постоянное совершенствование. Под этим подразумевается налаженный процесс сбора данных о клиентах с целью различения их краткосрочных и постоянных потребностей. Важный атрибут налаживания взаимоотношений с клиентами — «оцифровка» товарного ассортимента и услуг. К примеру, продажа продукции через интернет-магазин 24 часа в сутки.

4. Преобразование ИТ и операционной деятельности. Как правило, и ИТ-служба, и операционные подразделения действуют сообща, способствуя повышению эффективности предприятия, снижению затрат и получению дохода. Приступая к цифровизации, следует осмысленно перестраивать свои бизнес-процессы, начиная с простых и заканчивая сложными. Дело в том, что они могут серьезно отличаться в зависимости от местоположения филиалов компании, поэтому процесс перехода должен быть гибким, особенно если он затрагивает критически важные для компании технологии или интересы ее клиентов.

5. Корпоративная культура. Залогом эффективности цифровой трансформации с прицелом на достижение долгосрочных целей является энтузиазм и вовлеченность каждого сотрудника. В 2005 г. на заседании по развитию компании Ford известный социолог и консультант Питер Друкер произнес ставшую крылатой фразу: «культура съедает стратегию на завтрак». Перефразируя: стратегии традиционно отводится ключевое место, но разрабатывать ее без учета корпоративной культуры компании — все равно, что плыть против течения. Корпоративная культура прогрессивной организации должна вдохновлять сотрудников на преобразования, без этого будет сложно донести до них стратегию и создать сплоченную команду, которая будет работать над цифровыми преобразованиями.

6. Стратегия коммерческого предприятия изначально направлена на повышение рентабельности и получение прибыли, но для достижения долгосрочного эффекта она должна пересекаться с интересами клиентов, учитывать их приоритеты. Стратегия должна опираться на полномочия лидеров. Они нанимают сотрудников, обладающих новыми техническими знаниями (управление процессом разработки, быстрое цифровое преобразование процессов, встроенная безопасность) и владеющих технологиями (облачные решения, SaaS, автоматизация, большие данные, интеграция). Цель лидеров — перестроить бизнес-процессы, обеспечив работу на той скорости, которая необходима для успеха компании.

7. Экосистема и бизнес-модель. Важна не только экономическая и техническая стратегии развития, но и экосистема бизнеса. Наверняка имеет смысл наладить более широкие отношения с партнерами, в т. ч. для обмена опытом: коллективный рост — это ключ к выживанию в современном цифровом мире.

По мнению Шрирама, все вышеперечисленные компоненты взаимно переплетаются и дополняют друг друга, тогда как технология выступает связующим звеном. Он также отмечает, что для качественного улучшения взаимодействия с клиентами и внедрения новых бизнес-моделей необходимо эффективно использовать данные. Современные компании косвенно или напрямую монетизируют свои информационные активы и открывают новые возможности для развития бизнеса. Для этого они инвестируют как в человеческие ресурсы, обеспечивающие современную аналитику данных, так и в ИТ-инструменты для работы с большими данными.