Руководители должны переосмыслить свой подход к технологиям, приняв стратегию «готовности к будущему» («Future fit»). Это поможет им стать «одержимыми» интересами клиентов, что является основным компонентом это стратегии, пишет на портале InformationWeek вице-президент и старший директор по исследованиям Forrester Мэтью Гуарини.

На протяжении многих лет говорилось, что инвестиции в технологии повышают продуктивность. Но при дальнейшем изучении этой темы обнаружилось, что отдача от инвестиций в технологии в последние 20 лет неуклонно падает. Это связано с разобщенностью цифровых инвестиций и заинтересованных сторон, растущим техническим долгом и выравниванием цифровой среды. Теперь, когда мы начинаем выходить из пандемии, нам придется столкнуться с новым десятилетием ускорения цифровых и технологических потребностей, перспективой еще больших изменений и ожиданий от технологий. К факторам, определяющим эти потребности, относятся поведение покупателей с фокусом на их ценностях, конфиденциальность, эксперименты, перераспределение труда, изменение динамики маркетинга, влияющее на операционные модели.

В условиях масштабных изменений, а также для того, чтобы идти в ногу со временем, технологические руководители должны переосмыслить свой подход к технологиям, а в идеале — возглавить. Одержимость клиентом — постановка клиента в центр руководства, стратегии и операций — должна стать для них Полярной звездой. Чтобы стать одержимыми клиентами, компаниям следует вооружиться технологической стратегией «Future fit». Этот подход настроен на конкретные характеристики будущего успеха, выявленные в результате количественного анализа опросов более 10 тыс. клиентов и сотрудников, а также качественного анализа многочисленных интервью с успешными технологическими лидерами. Forrester описывает стратегию следующим образом: это подход к технологиям, ориентированный на клиента, который позволяет компании быстро перестраивать бизнес-структуры и возможности для удовлетворения будущих потребностей клиентов и сотрудников, проявляя адаптивность, креативность и устойчивость.

Почему эта стратегия так важна? Она направлена на то, чтобы организации в условиях постоянной неопределенности и меняющихся потребностей бизнеса становились одержимыми интересами клиентов. Технологии ускорят способность быстро адаптироваться к новым реалиям, связанным с обслуживанием клиентов, рынком и конкуренцией, по мере их изменения. Проще говоря, «Future fit» позволяет компаниям опередить конкурентов и обеспечить рост, но для этого им нужно обладать следующими тремя характеристиками:

  1. адаптивность — способность изменять конфигурацию основных концепций бизнеса. Чтобы удовлетворить будущие потребности, компании будут использовать новые знания о клиентах и рынке и должны научиться изменять основные концепции бизнеса. Фирмы, которые обладают гибкой технологической основой и операционной моделью бизнеса, способной быстро меняться, смогут за счет адаптивного управления кадрами и открытой культуры добиться значительных темпов роста. Например, адаптивная культура Mastercard подтолкнула ее к освоению новых смежных рынков, таких как передовые решения для борьбы с мошенничеством, платежи B2B и услуги по оптимизации бизнеса. А когда бизнес Uber в сфере совместных поездок пошел на спад, компания удвоила свой штат сотрудников и сам объем бизнеса по доставке товаров;
  2. креативность — привнесение эмоций и вовлеченности в цифровой клиентский опыт. Слишком много компаний решают одни и те же проблемы клиентов с помощью одних и тех же технологических решений. Чтобы выделиться в плане предоставления опыта, компаниям необходимо использовать творческий потенциал человека, выражая в цифровом формате ценности бренда для клиентов и сотрудников путем удовлетворения их эмоциональных потребностей в соответствующих точках взаимодействия. Например, креативное агентство Crispin Porter Bogusky разработало для Domino’s Pizza рекламную кампанию, построенную на полном цикле создания продукта — от заказа до доставки, вплоть до того, что Domino’s приходится заделывать выбоины на дороге, чтобы доставить пиццу клиенту в срок в целости и сохранности;
  3. устойчивость — реализация концепции продукта и обещаний бренда независимо от кризиса. Пандемия стала настоящей проверки для устойчивых компаний, которые выявляют и снижают риски, инвестируют в планирование непрерывности бизнеса, создают гибкие возможности реагирования на кризисы и инциденты, а также разрабатывают бизнес- и технологические системы/процессы для обеспечения надежности и гибкости. Например, одна из крупнейших государственных групп здравоохранения в Азиатско-Тихоокеанском регионе связывает свой рост с готовностью — в течение 72 часов ей удалось ввести в строй систему e-COVID, за 24 часа развернуть ИТ-систему для карантинного центра на 500 мест и в течение полугода осуществить более 120 ИТ-инициатив.

Чтобы успешно реализовать стратегию, вам потребуется инвестировать в три ключевых «П»: платформы, практики и партнеры. Стандартная мантра для ИТ — это люди, процессы и технологии. Несмотря на их важность, существуют основные факторы, которые могут ускорить процесс адаптации, повысить креативность и устойчивость. Основным направлением технологической стратегии должны стать платформы с фокусом на предоставлении услуг клиентам и сотрудникам, что позволит ускорить окупаемость, снизить сложность и сократить технический долг. Практики, в свою очередь, должны быть объединены в межфункциональные команды с разделенной ответственностью и доверием в рамках всей компании для более быстрого продвижения к общим целям. Наконец, тесная работа с партнерами над инновациями обеспечивает бóльшую прозрачность в отношениях с поставщиками, чтобы оставаться на шаг впереди конкурентов.

Основные элементы технологической стратегии «Future fit» — это не просто теория. Они — основа плана, необходимого для пересмотра операционных моделей, создания нового цифрового опыта и оптимизации технологических стеков. Исследования Forrester показали, что компании, которые берут на вооружение адаптивность, креативность и устойчивость, основные элементы «Future fit», позволяющие удовлетворять самые насущные потребности клиентов, растут в 2,7 раза быстрее своих конкурентов. Очевидно, что с таким планом лидеры будут лучше подготовлены к беспрецедентным изменениям, требованиям и моделям поведения в новую технологическую эру.