В свое время зоопсихологи поставили красивый эксперимент не то над крысами, не то над рыбами. «Испытуемые» помещались в пространство, внутри которого при помощи перегородок был установлен лабиринт, и должны были по лабиринту найти путь к кормушке. После того, как они научились уверенно это делать, перегородки снимались. Но эти то ли крысы, то ли рыбы продолжали двигаться к кормушке по траектории прежнего лабиринта. Это можно назвать эффектом фантомных обстоятельств: обстоятельств уже нет, но живое существо ведет себя так, будто они все еще существуют и ограничивают свободу его действий.
Свойство ориентироваться в своем поведении на уже не существующее, но привычное, присуще и человеку: не случайно ведь первые автомобили по своей конструкции ничем не отличались от кареты. Психологи называют это инерцией мышления. Педагоги и методисты предлагают различные способы ее преодоления. Проявляется инерция мышления и в жизни организаций, когда кривые, неэффективные, громоздкие рабочие процессы выполняются людьми по привычке. И никто не замечает очевидных возможностей упростить работу и сделать ее более эффективной. Первая наиболее известная попытка предложить лекарство от этой болезни была предпринята в 1993 г., когда была издана книга М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации» (на русский язык переведена в 1997 г.) с броским подзаголовком «Манифест революции в бизнесе» и многообещающим лозунгом «снижать затраты и повышать эффективность не на проценты, а в разы». Тогда, в полном соответствии с известным законом восприятия инноваций рынком (хайп-цикл Gartner), выдвинутая авторами идея реинжиниринга бизнес-процессов (BPR, business process reengineering) сначала взбудоражила умы и взлетела на пик моды в бизнес-сообществе, а затем, не оправдав завышенных ожиданий, стала потихоньку забываться.
Нынче на пике популярности другая бизнес-идея — цифровой трансформации. Однако пик популярности — это еще не пик эффективности. Картина начинает меняться, как только рынок от массового увлечения и воодушевления переходит к попыткам реального использования. Вот тут-то радужные надежды и разбиваются о неготовность компаний, заказывающих внедрение ИТ-новинок. Сегодня уже появляются первые признаки того, что точка наивысших ожиданий пройдена и вот-вот начнется скольжение вниз в зону разочарования. Совместное исследование Мюнхенского технического университета и компании SAP в 18 странах мира показало: доля топ-менеджеров, считающих, что их сотрудники не имеют нужных для цифровой трансформации навыков, к 2017 г. выросла до 64% по сравнению с 53% в
Персонал персоналом, но не менее значимый фактор успеха — это готовность самих руководителей компаний квалифицированно ставить задачи перед ИТ-интеграторами, и более того — иметь свои собственные идеи о путях получения цифровых конкурентных преимуществ. А как сегодня у заказчиков с готовностью и с идеями? Возвращаясь к истории с крысами-рыбами, скажем честно: все-таки многие руководители, выступая в роли заказчика и формируя ТЗ, остаются в плену привычной организации внутренних бизнес-процессов и работы фронт-офиса. В результате даже при «удачном» внедрении ИТ-инструменты используются не для прыжка в новую эффективность, не для обретения радикальных конкурентных преимуществ, а лишь для поверхностной оптимизации всего привычного и сложившегося с сохранением этого самого привычного. Сегодня копаем лопатой, а завтра — лопатой с датчиками самочувствия землекопа; сегодня доставляем письмо с ямщиком, а завтра — отправляем ямщика в путь со смартфоном и контролируем его через спутниковую связь; сегодня практикуем семиступенчатые согласования перед принятием решения, а завтра — делаем то же самое, но с учетом прогнозной аналитики, поступающей в режиме реального времени. Получается не извлечение из технологий всех их возможностей, а забивание гвоздей микроскопом — то, что в профессиональной литературе уже получило название «цифрового фасада».
Советник Председателя Госдумы РФ Алексей Чадаев, выступая с критикой правительственной программы цифровой экономики, приводит выразительные примеры «тупой» цифровизации бизнесов: «Нет никакого смысла оцифровывать систему выдачи водительских удостоверений, если можно их как таковые вовсе отменить, заменив на записи в распределенных реестрах. Нет никакого смысла оцифровывать нынешнюю отчетность школ и учителей, если можно заменить ее системой мониторинга с помощью средств объективного контроля, оставив учителю только его прямую функцию — учить. Нет никакого смысла оцифровывать кадастры, если можно с самого начала сделать геоинформационную систему с соответствующими атрибутами для видимых со спутника участков». И об этой же проблеме, но уже применительно к бизнесу: «В истории развития офисного софта был длительный этап, когда оцифровывали работу обычного, лишенного компьютеров „бумажного“ офиса. Печатную машинку, таблицу, календарь, планшет для презентаций и т. д. В то время царили Ворд-Ексель-Аутлук-Пауэрпойнт и т. д. И лишь спустя два десятка лет начали соображать, что воспроизводить в цифре работу бумажного офиса — это глупость и лишняя трата ресурсов».
А вот мнение другого эксперта, Ирины Яхиной, директора по технологиям Hitachi Data Systems в Северной Европе: «Аналитика в режиме реального времени, прогностическое принятие решений, возможности решений Интернета вещей — все это означает получение серьезных конкурентных преимуществ. Или не значит ничего, если компания не собирается преобразовывать свои бизнес-процессы так, чтобы они позволяли оперативно действовать, опираясь на новые данные. Но предприятия просто не изменяют свои процессы таким образом, чтобы полностью реализовать потенциал новых технологий».
Стоп! А ведь где-то мы это уже слышали: «Технологии быстро меняются, жизненный цикл продуктов сокращается, на дворе — эра потребителя. Обычные методы повышения производительности — рационализация и автоматизация процессов — не приводят к требуемым улучшениям. Инвестиции в информационные технологии приносят разочаровывающие результаты — во многом из-за того, что компании используют технологию только для того, чтобы механизировать старые способы вести дела. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Однако существующее устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Пора перестать ходить коровьими тропами. Вместо обрамления существующих процессов программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново. Нам следует воспользоваться мощью современных информационных технологий, чтобы радикально перестроить наши бизнес-процессы и достичь значительного повышения их производительности.» Кто это написал и когда? Майкл Хаммер, 27 лет назад!
Так не пора ли вернуться к идеям и методам BPR, которые, похоже, опередили свое время? И по-современному переосмыслить их? И понять, что BPR не сводится к рисованию процессных схем? Вспомним классическое определение BPR от Хаммера и Чампи: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании: стоимость, сервис и темпы». Вспомним, что уже тогда, в начале
Да, с тех пор прошло время и многое изменилось. Накоплен большой опыт. Сделаны серьезные прорывы и в практике лучших технологичных компаний, и в осмыслении механики и методологии ведения бизнеса. Но идеология и базовые принцип BPR сегодня гораздо более актуальны, чем четверть века назад, когда они были в верхней точки хайп-цикла, на гребне рекламной шумихи. И если не началось, то вот-вот начнется возрождение идей Хаммера и Чампи как идеологии и практики безнес-сообщества. Обогатившись находками 21 века в области конструирования и переконструирования бизнеса, BPR вновь окажется в центре внимания заказчиков, интеграторов, консультантов. Но уже не как мода, а как реально работающий инструмент. Быть может — под другими именами и с другими акцентами.
