Корпоративные ИТ-услуги меняются, и классические ITSM-решения уже не справляются с вызовами бизнеса, требующего комплексной цифровой трансформации. В статье рассмотрим, как преодолеть ограничения традиционных систем, объединить все подразделения в единой цифровой среде и повысить эффективность сервисных процессов в масштабах всей организации.
Современные вызовы корпоративной среды
Пять лет назад главными препятствиями на пути цифровой трансформации были непонимание разницы между цифровой оптимизацией и цифровой трансформацией, разрозненный ландшафт корпоративных систем и бункерная культура. Сегодня эти проблемы по-прежнему актуальны, но требуют более глубокого осмысления.
Бункерная, или силосная культура (от англ. silo — бункер, колодец) — это мировоззрение и модель поведения в организациях, возникшие как результат устаревших подходов к управлению. Еще на заре индустриальной эпохи были сформулированы принципы разделения труда по специализациям, когда каждый отдел отвечает за выполнение своей задачи. Этот подход, разработанный такими теоретиками, как Адам Смит и Фредерик Тейлор, прекрасно работал ранее, но уже не в полной мере отвечает потребностям современного быстро меняющегося цифрового мира.
В современных организациях способность к инновациям и коллаборации становится критическим фактором успеха. Однако на практике мы видим разрозненные информационно закрытые формирования — отдельные сотрудники, группы, отделы, подразделения и даже целые компании замыкаются внутри своих процессов. Они сфокусированы на выполнении локальных целей и задач, игнорируя общие для организации цели. В результате внешний заказчик и качество предоставляемых продуктов и услуг уходят на второй план.
Вторая критическая проблема — разрозненный ландшафт корпоративных систем, не всегда хорошо спроектированных и интегрированных друг с другом. Возникает явление «теневых ИТ», когда отделы самовольно внедряют специализированные информационные системы, функциональность которых может дублироваться в других подразделениях. В некоторых случаях работа и вовсе ведется через корпоративную почту и электронные таблицы.
Решение этих проблем требует комплексного подхода, включающего организационные изменения — от постановки общих целей всем участникам потока создания ценности до нового стиля руководства на уровне топ-менеджмента. Однако одним из ключевых факторов успеха становится выбор адекватного инструмента для формирования общей цифровой среды, способной объединить всех участников процесса и обеспечить эффективное взаимодействие между ними.
Ограничения классических ITSM-решений
Российский сегмент ITSM-систем переживает период кардинальных изменений. Отсутствие зарубежных поставщиков программного обеспечения вынудило организации искать альтернативные решения, однако компании столкнулись с более фундаментальной проблемой: существующие методологии автоматизации ИТ-подразделений не соответствуют актуальным потребностям бизнеса.
IT Service Management (ITSM) представляет собой комплексный подход к управлению ИТ-услугами. При внедрении ITSM организация выстраивает систематическое взаимодействие множества взаимосвязанных процессов, таких как:
- управление инцидентами (Incident Management) минимизирует влияние прерывания услуг на бизнес и обеспечивает восстановление доступности услуги в кратчайшие сроки через поддержку пользовательских и инфраструктурных инцидентов, автоматическую приоритизацию, механизмы для работы со значительными инцидентами и отслеживание SLA;
- управление запросами на обслуживание (Service Request Management) упрощает предоставление стандартных услуг через регистрацию запросов различными способами, автоматизацию типовых запросов и поддержку комплексных запросов с участием нескольких подразделений;
- управление изменениями (Change Management) снижает риски при необходимых изменениях услуг с помощью визуального календаря изменений, автоматической оценки рисков и гибкой маршрутизации согласований;
- управление конфигурациями (Configuration Management) обеспечивает работу с элементами ИТ-инфраструктуры через структурированное хранение информации, мониторинг состояния и графическое отображение ресурсно-сервисной модели;
- управление проблемами (Problem Management) помогает предотвращать повторные инциденты через выявление корневых причин, ведение базы известных ошибок и интеграцию с базой знаний;
- управление событиями (Event Management) автоматизирует реагирование на события в ИТ-инфраструктуре через интеграцию с системами мониторинга, автоматическую классификацию событий и гибкую настройку правил обработки;
- управление качеством услуг (Service Level Management) обеспечивает контроль качества сервисов через настройку SLA, автоматический контроль сроков и визуализацию показателей;
- управление портфелем и каталогом услуг (Service Portfolio Management) организует структурированное хранение информации об услугах, поддержку их жизненного цикла и удобный доступ через сервисный портал;
- управление знаниями (Knowledge Management) обеспечивает структурированное хранение документации, интеграцию с процессами поддержки и инструменты актуализации контента.
Бизнес-среда диктует более высокие стандарты: если ранее достаточно было автоматизировать процессы отдельного ИТ-департамента, то сегодня организации нуждаются в комплексной цифровой трансформации. Это обусловлено тем, что компании эволюционируют в поставщиков услуг во всех аспектах своей деятельности.
Тем не менее, в процессе цифровой трансформации организации сталкиваются с ограничениями классических ITSM-решений:
- Разрозненность систем приводит к формированию «зоопарка» решений, где каждое подразделение функционирует в изолированном пространстве.
- Департаменты ограничены рамками собственных процессов, что затрудняет межфункциональное взаимодействие.
- Отсутствие централизованных решений провоцирует самостоятельное внедрение дублирующих систем, что создает риски для информационной безопасности и усложняет техническую поддержку.
- Интеграция новых подразделений и внешних провайдеров услуг требует сложных модификаций существующих систем.
- ИТ-отделы перегружены возрастающим объемом обращений, а процесс подключения филиалов и внешних партнеров занимает больше времени.
Для эффективной цифровой трансформации организациям необходима единая платформа, которая:
- объединит всех поставщиков услуг;
- обеспечит прозрачность процессов;
- станет фундаментом для развития сервисного подхода в масштабах всей организации.
Современные подходы и практики
ITSM эволюционирует вместе с бизнесом — организации выходят за рамки классического управления ИТ-услугами, внедряя новые подходы и практики. Теперь сервисный подход охватывает все подразделения компании, а разные поставщики услуг работают в единой цифровой среде. Рассмотрим подробнее тренды в управлении услугами.
Эволюция сервисного управления
Переосмысление роли сервисного управления привело к эволюции от классического ITSM к более широкой концепции xSM (Everything Service Management). В основе процесса лежит понимание того, что каждая организация по сути является поставщиком услуг, в том числе продуктовая компания. При этом понятие «организация» включает как внешние предприятия, так и подразделения любого размера внутри компании.
В современном корпоративном мире услуги всё чаще носят комплексный, интегрированный характер, когда в их оказании участвует не один, а множество поставщиков. Это находит отражение в нескольких ключевых концепциях:
- ESM (Enterprise Service Management) — расширение лучших практик ITSM на все подразделения организации;
- ОЦО (Общие центры обслуживания) — централизация сервисных функций;
- SIAM (Service Integration and Management) — интеграция и управление несколькими поставщиками услуг.
В результате формируется цепочка создания ценности, объединяющая различных участников — команды, поставщиков услуг, партнеров, — для оказания интегрированной услуги конечному потребителю.
Важное место в этой эволюции занимает концепция систем вовлечения (Systems of Engagement). Американский исследователь Джеффри Мур предложил разделять информационные системы на два типа:
- Системы записи — поддерживают бизнес-операции и транзакции, обеспечивая точность, консистентность и долговременное хранение данных. К ним относятся традиционные корпоративные системы: ERP, MES, CRM, финансовые инструменты, HR-решения.
- Системы вовлечения — обеспечивают новый опыт взаимодействия между всеми участниками процесса (сотрудниками, клиентами, партнерами, поставщиками) в реальном времени непосредственно в месте формирования ценности. Эти системы способствуют повышению прозрачности, стирают границы между подразделениями и становятся тем эффективнее, чем больше участников в них вовлекается.
Оба типа систем важны и дополняют друг друга. Системы вовлечения используют информацию из систем записи, чтобы предложить более удобный инструмент для взаимодействия и принятия решений. В контексте модели DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom) из ITIL, системы вовлечения работают на уровнях знаний и мудрости, а в рамках четырех измерений сервис-менеджмента они охватывают все аспекты: информацию и технологии, организации и люди, партнеры и поставщики, потоки создания ценности.
Таким образом, современное сервисное управление требует единой цифровой среды, сочетающей характеристики как системы записи, так и системы вовлечения. Это позволяет не только автоматизировать процессы, но и обеспечить эффективное взаимодействие всех участников в рамках общего потока создания ценности.
Новые концепции организации работы
Современная сервисная организация требует новых подходов к построению рабочей среды. Ключевой концепцией становится разделение ESM-платформы на командные пространства — логически обособленные области, позволяющие разным участникам и поставщикам услуг работать в единой системе, объединяясь в потоки создания ценности для конечного потребителя.
Командные пространства
При внедрении командных пространств важно учитывать, что у разных поставщиков услуг и команд могут быть собственные традиции и подходы к работе, различный уровень зрелости процессов и разное видение сервисного подхода.
Например, одни команды могут использовать полный набор ITSM-процессов, в то время как другие работают только с базовой системой заявок. Даже при наличии одинаковых процессов (например, управления изменениями) их реализация может существенно различаться по уровню зрелости и функциональной насыщенности.
Современная ESM-платформа должна позволять:
- быстро подключать и отключать новые команды;
- выбирать необходимые типовые сервисные процессы из готового набора;
- добавлять собственные настройки, не мешая работе других команд;
- сохранять изоляцию внутренних операций и чувствительной информации;
- обмениваться данными через бизнес-события при взаимодействии по оказанию общей услуги.
Потоки создания ценности
Потоки создания ценности формируются через взаимодействие различных команд и поставщиков услуг для достижения общей цели — предоставления интегрированной услуги конечному потребителю. Это требует:
- прозрачности процессов для всех участников;
- четкого понимания конечной цели и выгодоприобретателя;
- эффективной координации между командами;
- возможности отслеживать статус работ на всех этапах.
При этом каждый участник потока должен видеть свой вклад в общий результат, сохраняя при этом автономность в организации внутренних процессов.
Адаптивная организация работы
Реализация описанных концепций требует современного подхода к организации работы. Это достигается за счет:
- модульной архитектуры приложений (гранулярности), позволяющей настраивать необходимый набор функциональности для каждой команды;
- возможности индивидуальной настройки процессов под особенности работы команд;
- поддержки различных методологий работы (от сервисного до продуктового подхода).
Такой подход позволяет постепенно отказываться от силосной культуры и теневых ИТ в пользу более качественных, клиентоориентированных услуг для конечного потребителя.
Таким образом, решение, которое выбирает бизнес, должно соответствовать будущим тенденциям развития корпоративных систем. Закладывая фундамент для работы на современной системе, компания не только получает актуальное решение на долгие годы, но и сразу начинает получать пользу для бизнеса, когда другие компании ещё работают в рамках старых концепций и технических решений.
Заключение
Фундамент работы в виде современной корпоративной сервисной системы приводит к долговременному положительному эффекту. Пока конкурирующие компании используют устаревшие концепции и технические решения, актуальная модель двигает конкретный бизнес вперед и приносит ему пользу.
Важно лишь постепенно начать построение корпоративной сервисной системы, например, с автоматизации простых процессов в управлении ИТ-услугами. Многие платформы и бизнес-приложения предлагают для этого low-code решения, где компаниям не нужно обращаться к разработчикам вендора для добавления тех или иных функций. В последующем, low-code платформа дает возможность компании дойти до полной автоматизации всех подразделений.
