Компании стремятся максимально использовать потенциал данных, и роль Chief Data Officer (CDO, директор по данным) уже давно стала для рынка стандартной. С развитием рынка выросло и число опытных управленцев, накопивших нужные компетенции. Однако на практике нередко встречаются сложности с подбором подходящего кандидата: позиция остается открытой длительное время, или CDO не задерживается на ней. Одной из причин является неправильный подход к поиску и оценке.
Важно понимать, что универсального CDO не существует. Компании находятся на разных этапах цифровой зрелости, поэтому им требуются специалисты с разными компетенциями. За последние несколько лет мы закрыли поиски CDO для крупнейших компаний внутри финансового сектора, ритейла, фармацевтики, FMCG и Digital-сервисов и хотим поделиться своей экспертизой в области подбора CDO.
В процессе работы была составлена уникальная классификация CDO, которая помогла систематизировать подход к найму и выбрать кандидата, соответствующего текущим задачам бизнеса.
- «Строители» подходят для компаний, которые только начинают формировать инфраструктуру управления данными. Их главная задача — создать фундамент: процессы, архитектуру и культуру работы с данными.
- «Трансформаторы» нужны организациям, которые уже накопили достаточно данных и хотят начать извлекать из них ценность.
- «Новаторы» востребованы в бизнесах, для которых инновации являются основным драйвером роста продукта.
Ключ к успешному закрытию роли CDO — точное определение текущих потребностей компании и их соотнесение с профилем кандидата. Выбор «своего» CDO может не только предотвратить кадровые ошибки, но и ускорить достижение стратегических целей компании.
Типы СDO
«Строители» и «трансформаторы»
Первые два типа CDO — «строители» и «трансформаторы» — решают схожие задачи: выстраивают работу с данными и аналитикой для улучшения бизнес-результатов. Конечно, в текущих реалиях невозможно представить компанию, у которой совсем отсутствуют компетенции по работе с данными. Поэтому между «строителями» и «трансформаторами» сложно провести четкую границу — это может быть один и тот же CDO, роль которого изменяется вслед за актуальной задачей. Различие между этими двумя типами заключается в том, на каком этапе зрелости функции они приступают к работе.
Артемий Кузнецов, директор по данным и аналитике (CDAO) «нетмонет», отмечает, что о наличии зачатков аналитики и инфраструктуры в компании, но отсутствии целостной системы могут говорить определенные признаки. Например, данные в компании есть, отчеты формируются, но бизнес использует их как сопроводительный инструмент, а не основу для поиска новых решений. Также он указывает на ситуацию, когда бизнес привык получать разовые отчеты, но не понимает, какие метрики действительно важны и какие процессы они должны поддерживать. Еще одним показателем, по его словам, является разрозненность аналитики, когда разные команды работают с разными данными, не придерживаясь единого подхода.
В исследовании Delloite от 2024 г. говорится, что только 49% CDO соглашаются с тем, что CEO хорошо понимает сущность этой роли. На практике CEO или собственник компании часто хоть и воспринимают роль CDO как стратегическую, но не имеют представления о четких целях, которые должны быть поставлены. Ожидания сводятся к абстрактному представлению о данных как конкурентном преимуществе компании и дополнительном инструменте монетизации. В таких условиях CDO должен оценить ситуацию, адаптировать видение руководства к реальности и самостоятельно установить последовательные измеримые цели для своего департамента.
Ключевые задачи
Список задач для CDO-«строителей» и «трансформаторов» может звучать следующим образом:
- Построить централизованную вертикаль данных и аналитики и разработать стратегию развития функции.
- Обеспечить компанию необходимыми ИТ-платформами и инструментами для работы с данными.
- Внедрить единые стандарты и процессы сбора и управления данными.
- Систематизировать запросы бизнес-заказчиков, сформировать портфель задач и разработать принцип их приоритизации.
- Стать евангелистом данных: развивать Data-культуру, создавать и продвигать кейсы монетизации данных, вовлекать ключевых стейкхолдеров в принятие решений на основе данных.
- Выстроить продуктивное взаимодействие с ИТ и наладить кросс-функциональное сотрудничество.
Маркеры успеха
Успешность CDO измеряется по ключевым этапам, отражающим развитие Data-функции:
- Систематизация — в компании налажен сбор данных, выстроены процессы управления их качеством.
- Доступность — ключевые сотрудники при принятии решений имеют доступ к необходимым данным.
- Интеграция —- аналитические инструменты помогают оптимизировать процессы и повышать операционную эффективность.
- Культура — данные становятся важным критерием при принятии управленческих решений.
Артемий Кузнецов отмечает, что об успешном внедрении работы с данными в культуру компании можно говорить тогда, когда бизнес перестает воспринимать данные как «сервис по выгрузкам» и начинает осознавать их ценность. Он подчеркивает, что в таких компаниях каждый день начинается с анализа ключевых метрик, а решения принимаются не только на основе интуиции, но и с обязательным учетом данных. Кроме того, по его словам, меняется мышление заказчиков: акцент смещается с поиска быстрых ответов на формулирование правильных вопросов. Например, вместо вопроса «Какие у нас сегменты?» возникает вопрос «Как мы будем с ними работать?». Таким образом, аналитика перестает быть просто инструментом для выполнения запросов и начинает играть стратегическую роль, помогая решать конкретные проблемы бизнеса.
Где искать?
Индустрии. Часто на старте поиска CDO компании в первую очередь обращаются к кандидатам из цифровых бизнесов. Однако эта стратегия не всегда эффективна. Основные задачи для «строителей» и «трансформаторов» включают выстраивание ИТ-ландшафта и работу с сопротивлением внутри организации. Такие цели требуют не только технической экспертизы, но и опыта в управлении трансформацией, что зачастую выходит за рамки привычного функционала CDO из цифровой индустрии.
Для решения подобных задач больше подойдут кандидаты не из ИТ-индустрии, а из индустрий, которые существенно продвинулись на пути цифровой трансформации: в первую очередь мы бы подумали про ритейл, банковский сектор, и ряд успешных FMCG-компаний.
Функции. Функциональный бэкграунд CDO-«строителей» и «трансформаторов» может быть весьма разнообразным, поскольку управление данными остается относительно новой областью.
Часть CDO изначально развивались в бизнес-функциях: например, в коммерции, маркетинге или операциях, и пришли к работе с данными через бизнес-проекты. Другие CDO растут из ИТ: обычно они имеют опыт в разработке или системной аналитике.
По нашему расчетам, на российском рынке примерно 47% CDO имеют бэкграунд в Data/Data Science, 30% — в бизнес-функциях, включая продуктовую или бизнес-аналитику, 23% — в ИТ/разработке.
«Новаторы»
CDO-«новатор» будет нужен компаниям с развитой дата-культурой, где данные уже доказали свою ценность и признаны одним из ключевых активов, а следующая цель — найти с их помощью новые источники дохода.
Речь идет в первую очередь о решениях на базе Data Science/ИИ. Например, в исследовании Deloitte говорится, что в 2024 г. 49% CDO выбрали развитие ИИ/GenAI-решений как ключевой фокус внимания на следующие 12 месяцев.
Но говоря широко, основной фокус CDO-«новатора» — разработка и развитие дата-продуктов как для внутренней, так и для и внешней монетизации. Рост бизнеса в данном случае обеспечивается за счет инноваций.
Андрей Уваров, ex-CDO «Яндекс.Лавки», подчеркивает, что этап, на котором бизнес требует автоматизации и повышения эффективности процессов с помощью аналитики и алгоритмов, является одним из самых сложных для внедрения. Он объясняет, что это требует не только решения технических и аналитических задач, но и внедрения организационных изменений в компании. Такие изменения затрагивают устоявшиеся зоны ответственности ключевых менеджеров и требуют значительно более высокого уровня доверия к аналитике и самому CDO. В компаниях, достигших этого уровня зрелости, CDO, наряду с другими топ-менеджерами, несет прямую ответственность за бизнес-показатели.
Ключевые задачи
- Объединить ключевые направления в единую структуру для постоянного повышения качества технологий.
- Отвечать за все виды аналитики и развивать ее как стратегическую функцию с фокусом на применение Data Science/ИИ.
- Систематизировать работу с экспериментами, выдвижением и тестированием гипотез для получения инсайтов.
- Запускать новые внутренние и внешние продукты для монетизации данных.
- Формировать культуру непрерывного совершенствования и инноваций.
Маркеры успеха
- Оптимизация — повышение эффективности и качества используемых ИТ-платформ и инструментов.
- Развитие — улучшение точности прогнозов и качества моделей.
- Поиск инсайтов — данные используются для прогнозирования, генерации гипотез и определения точек роста бизнеса.
- Демократизация технологий — предоставление доступа к Data Science/ИИ-решениям большему количеству людей внутри компании.
- Монетизация — генерация дополнительного дохода через внутренние и внешние дата-продукты.
- Трансформация — переход к культуре, в которой данные и инсайты становятся основой бизнес-стратегии.
Откуда растут
CDO-«новаторы» чаще всего выходят из трех ведущих отраслей: цифровых бизнесов и экосистем, телекоммуникаций и банковского сектора. Такие CDO обычно имеют профильное математическое/техническое образование и исследовательский опыт, которые формируют их подход к работе с данными. С большой вероятностью они развивались в функции продвинутой аналитики или Data Science, а затем расширяли бизнес-компетенции на пути к роли CDO.
Как организационная структура влияет на успех CDO
CDO сталкивается с двойственными ожиданиями: от него требуют одновременно следования долгосрочной стратегии и быстрых результатов, которые продемонстрируют важность инвестиций в работу с данными. Помимо этого, CDO должен преодолевать внутреннее сопротивление, возникающее при внедрении новых стандартов работы.
Эффективность CDO во многом зависит от его позиции в организационной структуре.
В исследовании Deloitte (2024) говорится о том, что 52% CDO хотели бы репортить CEO, и только 3% в действительно подчиняются ему напрямую. С учетом специфики рынка, в России эти цифры выглядят по-другому. Тем не менее, степень влияния и доступ к ресурсам определяют, насколько успешно CDO сможет реализовать свои задачи и интегрировать управление данными в бизнес-процессы.
Три варианта организационной структуры
Сценарий 1. CDO под руководством CTO/СIO
На ранних этапах работы с данными CDO/Head of Data чаще всего подчиняется технологическому лидеру, будь то CTO или CIO. Такая конструкция ускоряет разрешение технических вопросов по построению инфраструктуры, интеграции платформ в ИТ-ландшафт компании и др. Однако по мере того как данные становятся стратегическим активом, Директору по данным требуется больше вовлечения со стороны бизнес-подразделений, что может потребовать изменений и в организационной структуре.
Такая модель встречается внутри организаций, которые только начали системно работать с данными и нуждаются в первую очередь в технической экспертизе, и наоборот — у Enterprise-компаний, лидеров по цифровизации, если технологии консолидированы под CIO/CTO.
Андрей Уваров отмечает, что на этапе строительства Data-функция децентрализована, и как таковой CDO в компании может отсутствовать. Он приводит пример, что хранилище данных может находиться в ИТ-подразделении, бизнес-аналитика — в финансовом департаменте, а исследования и конкурентная разведка — в маркетинге. При этом такие направления, как машинное обучение и управление данными (Data Governance), могут вообще отсутствовать. Он также добавляет, что нередко аналитические компетенции развиваются параллельно в нескольких бизнес-департаментах.
Андрей Уваров подчеркивает, что на этом этапе в компаниях обычно есть несколько руководителей, каждый из которых отвечает за разные аспекты работы с данными. Однако в какой-то момент может произойти консолидация, и все функции, связанные с данными, объединяются в единый блок.
Сценарий 2. CDO под руководством CEO
В этом случае CDO находится на уровне CEO-1, что обеспечивает контроль над всеми аспектами работы с данными — от управления хранилищем до продвинутой аналитики. Такая структура обеспечивает стратегическую целостность работы с данными и оперативную координацию, а еще подчеркивает стратегическую важность данных и наделяет CDO достаточным авторитетом для ускорения изменений.
Такая структура характерна для компаний с развитой Data-культурой: цифровых stand-alone бизнесов, телекоммуникаций и некоторых банков.
Сценарий 3. Разделение роли CDO
Альтернативная модель предполагает разделение функций CDO на техническую и бизнес-ориентированную (аналитическую) составляющие. Управление техническим блоком задач остается внутри департамента ИТ. В то же время аналитика и монетизация данных передаются отдельному руководителю. Директор по аналитике обычно подчиняется бизнесу, например, директору по коммерции или директору по трансформации, в некоторых случаях напрямую CEO.
Такая модель позволяет гибко адаптировать стратегию работы с данными под конкретные нужды бизнеса, а также создает платформу для демонстрации успешных кейсов и эффективности новых практик, которые впоследствии могут быть масштабированы на всю компанию.
Такая модель организационной структуры встречается внутри Enterprise-компаний с сильной технологической экспертизой и цифровых экосистем.
Заключение
Современный рынок предлагает широкий выбор управленцев, обладающих необходимыми компетенциями для работы с данными. Однако ключ к успешному подбору CDO — это четкое определение задач бизнеса, понимание текущей стадии зрелости и выбор кандидата, способного эффективно реализовать стратегию компании. Такой подход позволяет избежать кадровых ошибок и делает данные настоящим драйвером успеха.
