Как CIO может оживить ИТ-отдел, находящийся в упадке

Ухудшение работы ИТ-отдела тянет за собой вниз всё предприятие. Опрошенные порталом InformationWeek эксперты рассказывают, что в этой тревожной ситуации может сделать CIO.

Когда ИТ-отдел начинает приходить в упадок, это может стать деморализующим и разочаровывающим опытом для CIO и руководителей команд. Если некогда энергичный коллектив, похоже, застрял в колее, то производительность снижается, инновации идут на спад, а моральный дух падает.

Что может сделать CIO, чтобы оживить деградирующую ИТ-службу? Кэтрин Хози, бизнес-тренер Powerhouse Coaching, считает, что первым шагом должно стать понимание причины спада: «Это может быть выгорание и усталость, разочарование из-за прошлых неудач или поворотов событий, или текущие цели слишком масштабны и недостижимы».

Корневые причины

Удалённая работа часто приводит к спаду в ИТ-организациях, отмечает Суриндер Кахай, доцент Школы менеджмента Бингемтонского университета. «Хотя удалённая работа обеспечивает гибкость и сокращает непродуктивное время, затрачиваемое на поездки, она также снижает возможности для социального взаимодействия и связи с коллегами и организацией», — поясняет он.

Удалённая работа сокращает возможности для совместной работы над инновационными проектами, которые могут приносить радость и вызывать энтузиазм у команды. «Инновации часто возникают, когда вы объединяетесь с кем-то, совершенно не похожим на вас, и получаете возможность обсудить разнообразные идеи и творчески их соединить», — говорит Кахай.

По его словам, в последние годы ускорился тренд минимизации уровней управления в иерархии организаций — сокращение числа менеджеров среднего звена для сокращения расходов, уменьшения бюрократии и/или упрощения организационных структур, — вынуждающий менеджеров довольствоваться меньшим. Оставшиеся менеджеры теперь имеют в своём подчинении больше сотрудников, что затрудняет уделение каждому подчинённому столько же времени, сколько и раньше. «Это приводит к снижению коммуникации, признания и поддержки со стороны руководства, что, в свою очередь, снижает вовлечённость сотрудников», — отмечает Кахай.

Чтобы оживить переживающую спад ИТ-организацию, необходимо руководство, которое инвестирует в развитие сотрудников и помогает им чувствовать себя более ценными. «Это предполагает лидерство, которое вдохновляет ИТ-специалистов на свою работу — лидерство с видением, которое придаёт смысл и цель их работе», — поясняет Кахай.

Когда ИТ-специалисты сталкиваются с неопределённостью будущего, создание благоприятной среды, где другие понимают их проблемы и готовы при необходимости протянуть руку помощи, также крайне важно. «Ни один сотрудник не застрахован от неопределённости и стресса, связанных с работой, — говорит Кахай. — Сотрудникам полезны примеры для подражания людей, которые упорствуют в своих усилиях и проявляют стойкость, несмотря на неопределённость и стресс».

Возвращение в строй

Как только спад становится очевидным, предупредите руководителей команд, советует Хози: «Сообщите им, что вы заметили спад в их команде и что вы хотите им помочь». Демонстрация вашей заинтересованности уменьшит беспокойство и замешательство.

Следующим шагом должно стать проведение тщательного технического аудита, считает Стив Грант, специалист в области ИИ-поиска и основатель Figment. «Вам нужно будет определить, где ваш рабочий процесс буксует, и отметить любые неэффективные моменты в системе, которые его замедляют, — говорит он. — Если ваши изменения будут точны и измеримы, импульс будет быстро набираться, потому что ваши команды увидят прогресс в областях, которые, вероятно, давно их раздражали».

По словам Гранта, следующий логичный шаг — привлечь команду к постановке целей и выбору приоритетов. «Это люди, которые ежедневно варятся в вашей системе, поэтому их непосредственное вовлечение формирует чувство ответственности, превращая расплывчатые инструкции в общие цели, — говорит он. — Это изменение повысит вовлеченность и ответственность, а также сделает сотрудников более заинтересованными в результатах».

Руководители и члены команд обычно предпочитают решения, которые разрабатывают сами, отмечает Хози. «Работайте со своими командами и помогайте им находить собственные ответы», — советует она и предупреждает, что это может потребовать немалой выдержки: «Поощряйте их идеи, даже если они не идеальны, а затем проверяйте, осуществимы ли они».

По словам Хози, у каждого решения должен быть один, самостоятельно выбранный ответственный. «Люди начинают действовать, когда знают, что несут прямую ответственность», — поясняет она, советуя продвигать эту концепцию на командных совещаниях и личных встречах.

Заключительные соображения

Умные и отзывчивые HR-партнеры могут стать бесценным ресурсом, считает Хози: «Они, вероятно, уже сталкивались с подобными проблемами, могут поделиться идеями и даже помочь найти возможные решения». Никогда не упускайте кризис, советует она: «Это всегда возможность вырасти и стать сильнее как команда».

Тем не менее, перед CIO стоит непростая задача — обеспечивать своевременное выполнение текущих работ и одновременно задавать направление, чётко согласующееся с бизнес-стратегией. «Как техническая, так и деловая хватка имеют решающее значение», — говорит Кахай.

По его словам, самое сложное заключается в том, что CIO приходится убеждать как руководителей высшего звена, так и других лиц, принимающих решения в вопросах найма и планирования рабочей силы, в условиях, когда ИИ всё чаще рассматривается как панацея от падения производительности труда.