РУКОВОДИТЕЛЯМ НУЖНО СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ МЕТОДИКУ ПОИСКА ИТ-СПЕЦИАЛИСТОВ НА РЫНКЕ ТРУДА
Профессионалы по ИТ сейчас пользуются таким спросом, какого не бывало со времен “пузыря” интернет-бизнеса, лопнувшего шесть лет назад. Согласно опросу, проведенному в нынешнем году фирмой Robert Half Technology, в I квартале нанять ИТ-специалистов собиралось около 16% респондентов из числа руководителей высшего звена, а во II квартале их число возросло еще на 12%. В июльском докладе организации Economist Intelligence Unit (EIU) говорится, что американский сектор ИТ стал самым процветающим в мире, а вакантных ИТ-должностей, по данным Национальной ассоциации компьютерных консультантов, сегодня больше, чем готовых кадров.
В такой ситуации работодателям приходится активно искать новые методы привлечения специалистов. Ведь талантливые профессионалы ИТ, особенно самых востребованных профилей, стали намного привередливее, чем раньше. У них появился широкий выбор, а это значит, что кандидатов приходится внимательнейшим образом обхаживать, чему менеджеры компаний зачастую просто не обучены. Что делать в таких условиях? Выпущенный в июле доклад аналитической компании Forrester Research рекомендует ИТ-руководству разделить состав своих специалистов по направлениям и подбирать персонал с учетом многих показателей. “Когда на мероприятии спрашиваешь, кого из присутствующих тревожит проблема ИТ-кадров, тут же поднимается лес рук, — рассказал готовивший этот документ аналитик Сэмюель Брайт в интервью еженедельнику eWeek. — Вот только сложности поиска нужных специалистов зачастую связаны с самыми разными вопросами. Например, много говорят об оплате труда. Но стоит копнуть глубже, как выясняется, что главная проблема не в деньгах, а в том, что вообще трудно найти подходящего человека”.
Задача найма людей на довольно узком рынке труда осложняется рядом дополнительных факторов, которые еще больше ограничивают количество и качество доступных профессионалов ИТ. К сожалению, отмечает Брайт, эта область еще не до конца оправилась после краха 2001 г., поэтому молодежь с техническим образованием предпочитает идти в крупные и хорошо известные компании. Ее больше привлекает работа в Google или Yahoo, чем в корпоративных подразделениях ИТ.
К тому же многие руководители выражают все большее недовольство качеством подготовки кандидатов. Их резюме зачастую представляют собой пустой набор слов, нередко выясняется, что сами они получили подготовку совсем не в той области, которая нужна работодателю. Участников опроса, проведенного Forrester, тревожат и другие проблемы. Во-первых, они опасаются результатов несбалансированной оплаты труда: слишком высокий оклад специалиста редкой квалификации может вызвать недовольство других сотрудников. Во-вторых, отмечается недостаточная эффективность рекрутинговых агентств, неспособных порой предложить достойных кандидатов на должности среднего звена, а также географические ограничения. “Присмотритесь к работе со специалистами, —призывает Брайт, — и вы увидите, что она носит не стратегический, а чисто тактический характер. Кадровики начинают “шевелиться” только после появления вакансии, вместо того чтобы действовать с упреждением. В результате даже заполучив нужного специалиста, они не в силах удержать его. А пока компания разберется с причинами текучести кадров, поезд уже уйдет”.
Особо острая ситуация с подбором сотрудников складывается в некоммерческом секторе. Например, Карл Херлеман, менеджер по информатизации колледжа Dade в Майами, жалуется на сильную конкуренцию со стороны частного сектора. “Нам становится все труднее заполнять вакантные должности, — признается он. — Потенциальные кандидаты часто предъявляют такие высокие требования к условиям труда и заработку, что учебное заведение их просто не в силах выполнить. Мы не в состоянии соперничать с коммерческими структурами. У нас, правда, есть “загашник” — собственные студенты, которых мы стараемся привлекать к временной работе. Они нас очень выручают да и сами набираются опыта, но после получения диплома уходят в корпоративный мир. Впрочем, изредка среди студентов попадаются настоящие альтруисты, которые остаются работать в колледже и после выпуска”.
Справедливости ради отметим, что некоторые работодатели особой сложности в поиске специалистов ИТ не замечают. Вот что рассказал нам по этому поводу один из ИТ-менеджеров, попросивший не называть его имени: “Мы не ощущаем проблем на рынке труда, разве что стало сложнее найти программистов, работающих на некоторых языках. А нужного специалиста подобрать можно всегда, лишь бы было время. Сотрудников мы набираем так же, как и раньше. Активно работаем со студентами, которые потом пополняют наш штат, публикуем объявления в газетах и на Web-сайтах”.
Перспективность таких подходов признает и Forrester. Как отмечают аналитики, сейчас многие работодатели предпочитают переманивать к себе сотрудников других компаний, хотя гораздо эффективнее искать ИТ-таланты в смежных группах — среди студентов и профессионалов по бизнесу. “Подобрать толкового специалиста с опытом работы не легче, чем найти иголку в стоге сена, — считает Брайт. — Можно привлекать людей трех разных категорий, но рекрутеры в большинстве случаев делают ставку на одну-единственную — готовых профессионалов, а здесь выбор крайне мал. Ведь помимо конкретной специализации кандидат должен отвечать еще трем главным условиям: иметь отличную техническую подготовку, деловую хватку и быть коммуникабельным. А таких людей не много. В большинстве случаев нынешняя стратегия оборачивается пустой тратой времени, так как суживает диапазон поиска и приводит к неоправданному росту зарплат”.
А вот студентам и выпускникам вузов, как следует из доклада Forrester, пока уделяется до обидного мало внимания. ИТ-директора либо не хотят возиться с ними, либо относятся к этой категории кандидатов предвзято, опираясь на полученный ранее негативный опыт. В частности, небольшие организации отказываются от их услуг из финансовых соображений — слишком уж дорогой им кажется дополнительная подготовка вчерашних студентов.
Сами выпускники часто жалуются на неопределенность будущей карьеры. Они не всегда понимают свое место в коллективе и имеют самое туманное представление о перспективах своего карьерного роста. Дело в том, что ИТ-руководителям свойственно ожидать от этой категории молодых людей слишком многого, но в то же время им порой не нравится стиль работы молодежи и ее подход к технологиям. “С одной стороны, организации в большинстве своем всячески избегают принимать на работу выпускников, не имеющих, естественно, практически никакого опыта, а с другой — дети бэби-бума и ИТ-профессионалы первой волны вскоре начнут выходить на пенсию, и проблема восполнения кадров станет еще острее”, — предупреждает Брайт.
Гораздо лучше, считает он, начинать подбор кадров в вузе как можно раньше — в этом случае к моменту выпуска студенты уже получат необходимый опыт и навыки работы в области ИТ. К тому же постоянный контакт с учащимися высших и средних учебных заведений, консультирование и приглашение на практику позволят изменить их негативное представление о сфере ИТ — молодежь поймет перспективность этой деятельности и увидит возможность карьерного роста.
Более того, предлагая студентам временную работу, работодатель получает возможность управлять развитием их профессиональных навыков, налаживать отношения с преподавателями, подбирать нужных специалистов и согласовывать этот процесс с имеющимися кадровыми ресурсами. Хорошие результаты дает и приглашение студентов на практику, которая отлично дополняет полученные в институте или колледже знания. К подготовке программы такого практического обучения можно привлекать недавних выпускников, которые сами прошли этот путь.
Forrester также рекомендует поддерживать партнерство с теми производителями, которые уже наладили процессы подбора кадров и подготовки будущих специалистов или имеют спонсорские программы практического обучения студентов. При наличии таких связей менеджеру по информатизации будет намного легче убедить учащихся в привлекательности корпоративной карьеры.
Forrester рассматривает профессионалов по бизнесу как потенциально обширный, но слабо охваченный источник кадров, которым вполне могут воспользоваться руководители ИТ. Самыми желанными кандидатами для менеджера по информатизации обычно являются “суперпользователи”, выгодно выделяющиеся на общем фоне склонностью к технике и знанием основ бизнеса. Полезны также разработчики бизнес-приложений и их коллеги из этой же сферы — от них можно получить “наводки” на перспективных кандидатов. Упоминается в докладе Forrester и ротация специалистов между бизнес- и ИТ-подразделениями. Сейчас она происходит не слишком-то активно, но в принципе может дать неплохие результаты: как только такой специалист начинает понимать, что ИТ может влиять на бизнес-процессы, он зачастую с удовольствием меняет сферу деятельности и отлично справляется с новыми обязанностями.
Однако, приглашая кандидатов из сферы бизнеса, ИТ-руководство зачастую в качестве главной приманки использует возможность интересной работы, забывая о таком важном аспекте, как карьера. А ведь этот фактор, отмечается в докладе Forrester, может сыграть важную роль не только для “суперпользователей” и жертв сокращения из других фирм, но и для специалистов из соседних компаний.
Налаживание связей между ИТ и бизнесом имеет и еще одно очень важное достоинство. Укрепление репутации “технарей”, как правило, приводит к тому, что даже у профессионалов по бизнесу появляется желание получить общее представление о роли высоких технологий в общей деятельности компании.
