Заглянув в отдел продаж компании — разработчика корпоративного ПО, можно стать свидетелем следующего телефонного диалога между потенциальным заказчиком и менеджером по продажам.

Заказчик: “Мы детально ознакомились с вашим предложением. Оно нас вполне устраивает. Хотели бы начать проект!”

Менеджер: “Это замечательно! А с кем вы вели переговоры?”

Заказчик: “С представителями компании…(называет имя партнера)…, но хотели бы, чтобы проект реализовывали ваши специалисты”.

Такая щекотливая ситуация знакома практически каждому производителю программных продуктов, если он имеет собственное внедренческое подразделение и одновременно распространяет решения через партнерскую сеть. Почему разработчики ПО заинтересованы в том, чтобы передать выполнение проекта партнерам и насколько обоснованно недоверие заказчиков к партнерской компании?

Для разработчиков ВРМ-платформ (Business Performance Management) партнерская сеть — не дань моде, а жизненная необходимость. Для комплексной автоматизации задач управления эффективностью бизнеса требуется команда из опытных специалистов в сфере управленческого консалтинга, внедрения сложных ИТ-систем и прикладной разработки. Поставщику ВРМ-решений экономически выгодно не увеличивать штат соответствующих подразделений, а развивать сотрудничество с компаниями, специализирующимися в данных областях. Это расширяет географию бизнеса, повышает качество оказываемых услуг, сокращает сроки реализации проекта и одновременно позволяет производителю сконцентрироваться на создании системной и прикладной функциональности.

Возникает резонный вопрос: почему бы вендору совсем не отказаться от работы с заказчиками напрямую? Причина в том, что относительно молодые системы автоматизации BPM сегодня стремительно развиваются. Свою лепту в этот процесс вносит каждый новый проект, и конкурентным преимуществом становится оперативность реагирования на потребности заказчиков. Единственный выход для производителя — тесное сотрудничество с крупными потребителями, которое позволяет быстро вырабатывать и тестировать новые программные модули, получая обратную связь непосредственно от пользователей. Очевидно, что такое положение сохранится еще в течение нескольких лет, пока окончательно не сформируется состав основной функциональности BPM-платформ, а ключевыми фазами процесса разработки станут “тюнинг” существующих решений и создание специализированных отраслевых продуктов. До этого времени разработчики будут вынуждены искать компромисс с собственными партнерами, регулируя их отношения с заказчиками.

По отношению к заказчику миссия производителя заключается в том, чтобы без лукавства объяснить ему преимущества сотрудничества с партнером, указать на сильные стороны посредника, не скрывая ситуаций, в которых оптимальным решением будет контракт непосредственно с вендором.

Еще в течение нескольких лет, пока окончательно не сформируется состав основной функциональности BPM-платформ, а ключевыми фазами процесса разработки станут “тюнинг” существующих решений и создание специализированных отраслевых продуктов, разработчики будут вынуждены искать компромисс с собственными партнерами, регулируя их отношения с заказчиками.

Чтобы прояснить эти вопросы, проанализируем состав и структуру партнерских сетей западных и российских поставщиков ВРМ-систем, определим роль посредников в проектах внедрения BPM и оценим успехи, которых они добились на российском рынке.

Партнерская сеть поставщиков BPM-систем

В России сегодня представлены практически все известные западные BPM-пакеты и продукты, фрагментарно реализующие функции управления эффективностью деятельности компании. Наравне с ними успешно эксплуатируются отечественные BPM-платформы и системы бюджетного управления (см. PC Week/RE, № 26/2006, с. 23). Большинство поставщиков BPM-продуктов образовали в России партнерские сети, которые, правда, существенно различаются по своему происхождению. Одни сложились на основе партнерских сетей поставщиков BI- и ERP-систем благодаря расширению перечня предлагаемых компаниями-партнерами решений приложениями BPM. Другие создавались с нуля фирмами, занятыми разработкой исключительно BPM-систем и продуктов-заменителей, а потому по своему масштабу уступают первым. Например, Oracle и SAP лидируют по числу партнеров, что объясняется их историческим прошлым. Однако у большинства вендоров, как западных, так и отечественных, число партнеров, действующих в России, не превышает десятка. Эти компании в настоящее время реализуют около 60% всех BPM-проектов в России и странах СНГ.

Тех же, кто принимает на себя партнерские обязательства по отношению к разработчикам BPM-систем, по составу предоставляемых в процессе внедрения ИТ-услуг можно условно разделить на три большие группы:

  • консалтинговые фирмы и независимые консультанты;
  • внедренческие компании;
  • системные интеграторы.

Ключевая роль партнеров-консультантов в проекте внедрения BPM заключается в создании комплексной модели финансового управления с целью последующей автоматизации на выбранной программной платформе. Это означает, что при разработке методики консультант учитывает возможности тиражного программного обеспечения конкретного поставщика. Распространен подход, когда консультанты ограничиваются рекомендациями для заказчика относительно выбора ПО. На практике крупные консалтинговые компании, в составе которых имеются собственные ИТ-подразделения, могут брать на себя ответственность и за внедрение всех компонентов BPM-решения “под ключ”. Таким образом, заказчики вольны определять роль консалтинговой компании в BPM-проекте: от бизнес-консультирования до оказания услуг по интеграции и внедрению.

Функции внедренческих фирм, как правило, ограничены продажами лицензий и предоставлением услуг по установке, интеграции, настройке и послепроектному сопровождению BPM-систем конкретного поставщика. Такие фирмы часто предлагают собственные отраслевые или специализированные BPM-приложения, обеспечивающие расширение функциональности программной платформы вендора — например, выпуск отчетности по требованиям национальных регулирующих органов. Разработку отраслевых решений могут выполнять и консалтинговые компании, хотя это происходит очень редко.

Системные интеграторы практически никогда не берут на себя эти функции. Основное преимущество интеграторов заключается в имеющемся у них опыте взаимодействия с крупными корпоративными заказчиками. Такие компании готовы к реализации масштабных проектов, объединяющих в рамках ИТ-структуры заказчика разнообразное ПО. Обычно они сотрудничают с несколькими вендорами и предлагают заказчикам на выбор BPM-платформы от разных поставщиков. Крупные системные интеграторы могут иметь консалтинговое подразделение и совмещать функции методического консультирования и внедрения BPM в составе комплексных ИТ-проектов.

Сопоставление структуры партнерских сетей поставщиков BPM-систем в России и их результативности (рис. 1) в разрезе типов партнерских компаний показывает, что среди партнеров иностранных поставщиков BPM превалируют системные интеграторы и консалтинговые компании, которые выполняют 97% всех внедрений. Проекты на базе российских программных пакетов реализуются преимущественно внедренческими фирмами (57%), доминирующими в структуре партнерских сетей отечественных разработчиков. Второе место по результатам внедрения российских BPM-платформ занимают консалтинговые организации.

Такая расстановка сил объясняется различиями в уровне готовности ПО иностранных и отечественных поставщиков к эксплуатации в российских организациях, что, безусловно, находит отражение в технологии и стоимости их внедрения. Западные системы представляют собой высокотехнологичные инструментальные решения для автоматизации BPM-технологий. В большинстве своем такие системы не включают преднастроенных управленческих моделей, предполагая их индивидуальную реализацию для каждого заказчика. Это означает, что для внедрения продукта необходимо проведение консалтинговых работ по постановке модели финансового управления с нуля, включая разработку модели управленческого учета, систем бюджетирования и планирования, подготовку управленческой отчетности и пр. Для выполнения такого комплекса работ требуется привлечение консалтинговой компании. Часто в роли консультантов выступают системные интеграторы. Важно иметь в виду, что возрастание доли интеллектуального сервиса (консультаций) в структуре проекта внедрения BPM может в разы увеличить его стоимость, особенно если для его реализации привлекаются иностранные компании или крупные отечественные интеграторы.

BPM-платформы российских разработчиков отличает то, что в их составе предлагаются методически проработанные и готовые к эксплуатации решения. Заложенные в тиражных продуктах методики отражают опыт постановки управленческих технологий для различных отраслевых направлений. Фактически внедрение системы предполагает развертывание хранилища и адаптацию готовых управленческих приложений для конкретного заказчика, а за исполнение таких работ берутся внедренческие компании. В случае необходимости изменения предлагаемой методики или реализации новой прикладной функциональности в проекте может участвовать консалтинговая фирма.

Еще одна задача, которая традиционно делегируется внедренческим компаниям, — это создание внутриотраслевых приложений для подготовки отчетности по требованиям национального регулятора. Ее уникальность в том, что необходимо не только разработать дополнительное приложение для выпуска отчетности, но и на постоянной основе обеспечить его сопровождение, оперативно отражая все изменения законодательства. Поэтому в решении данной задачи преуспели партнеры отечественных поставщиков BPM.

Среди партнеров иностранных поставщиков BPM превалируют системные интеграторы и консалтинговые компании, которые выполняют 97% всех внедрений. Проекты на базе российских программных пакетов реализуются преимущественно внедренческими фирмами (57%), доминирующими в структуре партнерских сетей отечественных разработчиков.

В целом партнеров BPM-вендоров, работающих сегодня на российском рынке, можно охарактеризовать следующим образом: внедренческие компании обладают большим практическим опытом выполнения проектов на базе продуктов российских разработчиков, в том числе обеспечивают внедрение и сопровождение приложений для подготовки регулятивной отчетности; на стороне же системных интеграторов и консалтинговых компаний опыт внедрения универсальных зарубежных инструментов. Чтобы сделать правильный выбор BPM-платформы и компании, которая станет ее внедрять, заказчик должен четко понимать цели готовящегося проекта, его задачи и приоритеты их решения, а также иметь ясное представление о том бюджете, что предполагается потратить на внедрение системы.

Вендор гарантирует

Чтобы обеспечить результативность и качество деятельности партнеров, вендор проводит подготовку компаний к ведению нового бизнеса. Заключение договора о сотрудничестве с вендором еще не означает, что новая команда тут же начинает продавать и внедрять систему, писать для нее приложения. Иногда проходит более года, пока партнер реально сможет выйти на рынок с предложением продукта разработчика. Только на то, чтобы разобраться с технической стороной BPM-системы уходит несколько месяцев, а еще предстоит освоить вопросы внедрения, предпродажной подготовки и пр. И здесь задача вендора — обеспечить обучение и поддержку партнеров, гарантирующие клиентам надлежащее качество их услуг. Этой цели служит программа поддержки технического, информационно-методического, маркетингового характера. В нее, как правило, входит профессиональное обучение и контроль знаний партнеров, поддержка при исполнении проектов и другие дополнительные функции сопровождения. Их состав варьируется у различных поставщиков, но в целом они схожи.

На начальной стадии в ходе очных занятий (семинары, курсы) и самостоятельной подготовки сотрудники партнера изучают инструментарий системы, правила ее настройки и работы с нею, осваивают технологии внедрения системы в различных организациях. Профессиональное обучение также может давать навыки создания прикладных отраслевых решений на BPM-платформе.

После обучения разработчик проводит сертификацию специалистов на основе тестов и контрольных заданий. Только сертифицированного партнера вендор рекомендует заказчику для выполнения BPM-проекта. Сертификация проводится как на начальном этапе сотрудничества, так и в дальнейшем с определенной периодичностью в целях повышения профессионального уровня уже действующей партнерской команды, изучения возможностей новых версий системы (инструментов и управленческих технологий).

При ведении BPM-проектов партнеру предоставляется техническая и консультационная поддержка: для решения возникающих при внедрении сложных вопросов он всегда может обращаться за помощью к разработчику.

Имеющих опыт внедрения систем вендор выделяет из числа остальных партнеров, присваивая им статусы в зависимости от количества выполненных проектов — например, серебряный, золотой, платиновый. Статус партнера становится для заказчика свидетельством его знаний, квалификации и опыта.

Такой комплекс подготовки и сопровождения партнеров позволяет производителю гарантировать качество выполняемых ими BPM-проектов.

Как ориентироваться заказчику

BPM-разработчик, обладающий развитой партнерской сетью, предоставляет заказчику возможность выбора наиболее эффективного варианта сотрудничества для реализации проекта автоматизации исходя из задач и масштабов проекта, территориального расположения заказчика и других факторов.

Очень часто BPM-система вырастает в организации из автоматизации локальных бизнес-задач. Скажем, изначально в банке может решаться проблема сбора данных из филиалов и подготовки сводной отчетности на базе хранилища, и только позднее возникает необходимость автоматизации бюджетирования, финансового планирования и других технологий управления. Если заказчик реализует локальную задачу, то он может обратиться к партнеру, наиболее компетентному в этом направлении. Как правило, в партнерской сети есть компании как с отраслевой специализацией (например, обслуживающие кредитные учреждения), так и внутриотраслевой (выполняющие только определенный вид работ, допустим, автоматизирующие подготовку обязательной отчетности банка или управление рисками). У такого партнера большой опыт решения однотипных задач для разных клиентов и отлаженная технология внедрения, что позволит сократить сроки реализации проекта. Территориально удаленному от вендора заказчику имеет смысл обратиться к его посреднику в своем регионе. В этом случае тесная связь между ними позволит исполнителю лучше понять проблемы и задачи заказчика, а последнему более детально изучить систему еще до начала ее эксплуатации. В результате вероятность успеха проекта значительно повышается.

Как правило, при внедрении ВРМ решаются три основные задачи. Во-первых, разрабатывается информационно-методическая модель финансового управления организацией. Во-вторых, в соответствии с требованиями модели разворачивается финансовое хранилище данных, выполняется настройка состава и атрибутов информационных объектов хранилища, обеспечивается его интеграция с внешними источниками информации, отлаживается технология сбора и выверки первичных данных в хранилище. Наконец, в-третьих, после внедрения хранилища данных наступает очередь автоматизации различных управленческих технологий, т. е. внедрения BPM-приложений. К основным BPM-функциям, реализуемым в приложениях, относятся стратегическое и оперативное планирование и бюджетирование, управленческий учет и подготовка управленческой отчетности, моделирование и прогнозирование ресурсов. Эти технологии обеспечивают замкнутый цикл управления: выработка стратегии — оперативное планирование — мониторинг и контроль — анализ и регулирование. Кроме того, функциональное ядро BPM расширяют дополнительными возможностями, к которым относятся углубленный финансовый анализ, прогнозная аналитика и ряд других функций. Отдельно следует обратить внимание на решение такой задачи в составе BPM-систем, как подготовка нормативной отчетности для регулирующих органов. Сегодня во всем мире это одно из приоритетных направлений развития BPM-платформ, которое становится все более востребованным компаниями разных отраслей. По данным западных исследовательских компаний, в 2002 г. только 4% иностранных организаций инвестировали в такой подход, в 2004 г. их число выросло вдвое, а в 2006 г. достигло уже 20%.

Внедрение BPM-приложений (для управленческого учета, финансового планирования, подготовки отчетности по МСФО и т. д.) может вестись последовательно и включает настройку расчетных алгоритмов, пользовательских интерфейсов и механизмов выпуска различных управленческих отчетов на основе данных, собранных в единое хранилище.

Внедрение полномасштабной BPM-системы — трудоемкий и длительный процесс. Как отмечалось выше, в таком проекте выполняется обширный комплекс мероприятий: внедрение хранилища данных, консалтинговые работы, настройка системы под принятые методики бюджетирования, планирования, управленческого учета и др. В этих случаях практикуется сотрудничество с несколькими партнерами различной специализации. Этапы проекта организуются так, чтобы независимые процессы исполнялись параллельно с целью максимального снижения сроков внедрения. Такая команда узкоспециализированных партнеров действует под управлением руководителя проекта от компании — разработчика системы или региональной внедренческой фирмы, которая защищает интересы заказчика.

Еще один существенный момент — это согласованность работы консультантов, привлеченных для методической постановки управленческих технологий, с автоматизаторами в ходе выполнения проекта. Важно, чтобы создание методик велось с учетом функциональных возможностей системы. Если функции консалтинга будет выполнять партнер вендора (специализированное подразделение системного интегратора, внедренца, или консалтинговая фирма), то можно гарантировать выполнение этого условия. Однако если к проекту привлекается компания, занимающаяся только оказанием консалтинговых услуг, необходимым требованием является ее знакомство с программным продуктом.

Блок работ, который вендор не стремится передавать партнеру при реализации проекта и исполняет сам, — это реализация новой BPM-функциональности или, иначе, новой управленческой технологии на базе системы. Это связано с тем, что, во-первых, новое приложение может потребовать усовершенствования системного инструментария, а во-вторых, оно должно разрабатываться с учетом дальнейшей его интеграции в комплексные тиражируемые BPM-продукты.

Вендору важен успех каждого проекта, поэтому он старается адекватно готовить партнеров, контролировать ход внедрения ими системы, а зачастую и курировать сложные проекты. Все это делается для того, чтобы заказчик был уверен: вендор отвечает за качество и результат BPM-проекта.

В любом случае, чтобы выбрать для внедрения команду, обладающую квалификацией, необходимой для выполнения предстоящего проекта, стоит обратиться за советом к поставщику BPM-системы. Оценить партнера можно также по результатам реализации аналогичных проектов.

С автором, менеджером по развитию партнерской сети компании Intersoft Lab, можно связаться по адресу: Ivanowa@iso.ru.