Что будет с ИТ-департаментами?

На вопрос отвечают эксперты Gartner

За последние три-четыре года на рынке можно наблюдать довольно радикальные изменения статуса ИТ-подразделений в структуре компаний-заказчиков. На мой взгляд, они определяются двумя взаимосвязанными, но в какой-то степени противоречивыми тенденциями. С одной стороны, повышается значимость ИТ для поддержки и развития основного бизнеса, а с другой — на передний план выходит задача снижения или по крайней мере ограничения роста затрат на ИТ. Результатом первого тренда является повышение статуса ИТ-руководителя, который из начальника ИТ-департамента (исполнение решений в области ИТ) стал ИТ-директором (выработка и реализация ИТ-стратегии), а теперь уже порой претендует на роль директора по развитию (развитие основного бизнеса с учетом ИТ). А вторая тенденция ведет к преобразованию ИТ-отдела из вспомогательной бюджетной службы в бизнес-подразделение, вплоть до выделения в независимую коммерческую структуру, в том числе и с аппаратно-программными активами материнского предприятия. Кстати, все это сопровождается также изменениями требований к профессиональной подготовке сотрудников ИТ-отделов, что в свою очередь требует ответа на непростой вопрос, чему и как учить сегодняшних студентов ИТ-специальностей.

Интересное обсуждение темы будущего ИТ-служб организаций состоялось в Москве на семинаре “CIO — что будет дальше с ИТ-департаментами?”. Своим видением целого комплекса проблем, связанных с поиском ответа на этот вопрос, поделились специалисты компании Gartner Саймон Мингей и Джон Махони.

Какие нужны специалисты в ИТ-подразделениях?

Этот вопрос рассматривался в докладе Саймона Мингея “Новые роли и компетенции: размывание границ”. Его ключевой тезис таков: ИТ-департамент должен в понимании своей деятельности перейти от статической модели представления о своей структуре к динамической. То есть фокус в плане понимания важнейших активов должен сместиться от объектов (аппаратура, софт, люди) к процессам, услугам и интерфейсам взаимодействия (внутренним и внешним).

ИТ-отделы должны интегрироваться в основной бизнес, для этого им нужно решить проблему преодоления вертикального деления организации, поскольку применение ИТ носит явно выраженный горизонтальный характер. Тут следует обратить внимание, что эта же задача стоит и перед руководством компании, хотя оно решает ее с точки зрения повышения эффективности бизнеса, а ИТ-подразделения — преимущественно на технологическом уровне. Но главное, что их интересы совпадают и ИТ-подразделения становятся важным партнером дирекции в проведении модернизации предприятия. Собственно, именно это во многом объясняет логику перехода “ИТ-директор — директор по развитию”, о которой говорилось выше.

Следующий логично вытекающий из предыдущего суждения тезис — повышение необходимости в ИТ-специалистах с широким и глубоким пониманием бизнес-задач. В настоящее время в ИТ-департаментах слишком много технических специалистов и явный недостаток сотрудников с коммерческими и бизнес-ориентированными знаниями и опытом, что служит тормозом в развитии этих структур. Но этот дисбаланс будет постепенно устраняться. По оценкам Gartner, к 2010 г. 40% сотрудников ИТ-отделов будет иметь значительный опыт работы в бизнесе и в сферах, не относящихся к ИТ. Потребность в знаниях и опыте в области технологической инфраструктуры и услуг сократится на 30% или более (рис. 1 и 2). По уровню знаний и широте охвата выполняемых функций Gartner делит всех сотрудников на три категории: специалистов, универсалов и многостаночников (см. таблицу), при этом аналитики считают, что в наиболее передовых компаниях вторая группа скоро практически исчезнет, а первая и третья будут представлены примерно равным числом сотрудников.

В структурном плане ИТ-отделы будут переходить от вертикальной иерархической модели управления к матричной, причем в условиях распределенной работы с разделением командных и контрольных функций управления. Все это будет сопровождаться переходом от использования сотрудников по распространенному сегодня принципу “работа” (постоянные, структурированные обязанности; знания, нацеленные на конкретную задачу; одна работа для одного человека, один человек для одной работы; строго определенные, управляемые и измеряемые задания) к ролевому принципу (периодические и нестабильные задания; модели поведения определяются взаимодействием сотрудников; несколько человек могут выполнять одну роль, а один человек -- несколько ролей; меняющиеся формы: трудно определить, управлять и измерить).

Негативным следствием этих изменений является то, что трудности по поиску и взращиванию у себя квалифицированных сотрудников будут увеличиваться. В составе ИТ-подразделений возрастет число людей, приходящих сюда без опыта в ИТ (как извне, так и изнутри организаций): уже сейчас, по данным Gartner, они составляют 20--25% от общего числа новых сотрудников. Еще один результат — повышение необходимости сотрудничества и обмена опытом, в том числе в рамках профессиональных сообществ.

Как повысить уровень знаний о бизнесе в ИТ-департаментах? Gartner тут видит пять возможных способов:

• добыть -- выявить и воспользоваться знающими бизнес людьми из ИТ-отрасли;
• развить -- поднять общий уровень знаний о бизнесе в ИТ-подразделении;
• импортировать -- привести в ИТ-отдел людей, знающих бизнес, из других отделов компании;
• привлечь -- нанять знающих бизнес людей извне;
• обеспечить ресурсами -- искать сотрудников, знающих бизнес, у провайдеров услуг и консультантов.

В заключение своего выступления Саймон Мингей сформулировал итоговые рекомендации для ИТ-руководителей:

• заново оцените и переработайте ваш вклад в бизнес в терминах новых критических активов — процессов, услуг и взаимосвязей;
• настройте людей уже сейчас на “действия на уровне интерфейса”. Роли должны быть очевидными и интерактивными, нацеленными на поиск и поддержку инноваций и повышение ценности ИТ для бизнеса;
• применяйте общий для всего предприятия подход к карьерному росту и компетенциям;
• вознаграждайте многосторонние знания и стремление к освоению многих дисциплин;
• сосредоточьте внимание на объединенной базе бизнеса, технологий и компетенций в области моделей поведения.

Что нужно делать?

По мнению Джона Махони, выступившего с докладом “Важнейшие решения, которые каждый ИТ-департамент должен принять к середине 2008 года”, времена, когда ИТ сами по себе давали конкурентные преимущества для бизнеса, уже давно прошли, поэтому речь сегодня идет о повышении эффективности применения ИТ.

Прогнозы Gartner, по словам г-на Махони, свидетельствуют о предстоящем повышении значимости потребителей в делах ИТ: если в 2006 г. люди, имеющее опыт в бизнесе, принимали 40% стратегических решений в области ИТ, то к 2012-му эта доля возрастет как минимум до 75%. Другой прогноз касается непосредственно структуры ИТ-службы: по мнению Gartner, не менее 60% ИТ-отделов компаний из списка Global 2000 к 2012 г. разделятся как минимум на две части, одна из них будет заниматься развитием и поддержкой ИТ-инфраструктуры, а другая — разработкой архитектуры информационной системы предприятия и изменением ее функционала.

Надо сказать, что мысль об отделении инфраструктурной службы активно обсуждается экспертами (и зарубежными, и российскими) уже не первый год, и она уже находит подтверждение на практике, в том числе и у нас. Речь идет о возможности повышения эффективности бизнеса за счет передачи на аутсорсинг деловых процессов, в минимальной степени связанных со спецификой бизнеса. Это относится и к поддержке ИТ-инфрастуктуры, поэтому прогноз от Gartner можно смело расширить: вполне вероятно, что заказчики не просто выделят данное направление в отдельное подразделение, но и перейдут на использование модели аутсорсинга. А вот тут возможны два варианта: или данная структура будет выведена за штат и преобразована в автономную коммерческую фирму, или она может быть ликвидирована, а ее функции переданы внешнему ИТ-провайдеру.

Сегодня аналитиками все чаще высказывается мнение о том, что наиболее эффективная схема аутсорсинга подразумевает отделение не только функций обслуживания ИТ-инфраструктуры, но и самой инфраструктуры (софта, аппаратных средств), т. е. использование методов хостинга, аренды, “софт как сервис” и пр.

Говоря о стиле работы ИТ-подразделения, Джон Махони предложил выделить пять основных типов:

• Heritage (унаследованный) -- тактическое управление технологиями, обеспечение выполнения обещанного, ориентация на повышение эффективности использования ИТ;
• Aligned (согласованный) -- стратегическое управление технологиями, согласование ИТ и бизнеса;
• Engaged (заинтересованный) -- ориентация на совершенствование бизнеса, повышение гибкости и ценности ИТ-подразделения для бизнеса, приоритетный акцент на развитие и поддержку бизнес-систем;
• Pervasive (проникающий) -- ориентация на структурное преобразование бизнеса, восприятие информации и процессов как стратегических активов;
• Commodity (выгодный) -- ИТ рассредоточены в рамках бизнеса, руководство бизнес-подразделений полностью владеет ИТ-ресурсами и управляет ИТ, не имея специальных ролей для ИТ.

В настоящее время преобладающим типом является Heritage, однако уже сейчас идет переход на другие варианты. Важно отметить, что в данном случае приведенная последовательность перечисления типов не является показателем уровня зрелости: руководство компании и ИТ-отдела может выбрать разные схемы работы в зависимости от модели согласования задач ИТ и бизнеса.

Gartner предлагает четыре таких модели (рис. 3) в зависимости от стратегии развития бизнеса (активная или пассивная по отношению к рынку) и роли ИТ-подразделения (тактическая, обслуживающая, или стратегическая, развивающая):

• дворецкий -- предугадывает потребности бизнеса, не мешает работе основных подразделений, прикладывает минимальные усилия для управления внутренней работой ИТ-отдела, предоставляет дополнительные услуги даже без повышения их оплаты;
• предприниматель -- полная интеграция ИТ и бизнеса, управление рисками, акцент на развитие, минимум внимания оперативному руководству;
• мельница -- ориентация на сдерживание затрат на ИТ и надежность функционирования, принятие руководящих решений как метода самозащиты;
• член команды -- высокая степень согласованности с бизнесом, интегрирован в структуру предприятия, работает в плотном контакте с другими подразделениями, ориентирован на бизнес-процесс и достижение результата, видит задачу в повышении ценности ИТ для бизнеса, а не просто стоимости своих активов.

Интерес представляют и предложенная экспертом из Gartner схема позиционирования ИТ-подразделения внутри компании и способы достижения тех или иных стратегических целей ИТ с точки зрения бизнеса (рис. 4). Джон Махони отметил, что ИТ-отдел может и должен выступать в двух из трех предложенных ролей, так как выполнять все функции в одной структуре практически невозможно*. Собственно, эта ситуация и определяет необходимость разделения ИТ-департамента как минимум на две самостоятельные части.

Джон Махони также отметил требование соответствия ИТ-архитектуры общей архитектуре бизнеса, из чего следует, что для ИТ-архитекторов знание бизнес-задач более важно, чем представление о конкретных технологиях. В то же время докладчик указал на опасность чрезмерного вмешательства ИТ-специалистов в принятие бизнес-решений, а общего руководства — в выбор технологических решений.

Для эффективного использования ИТ с точки зрения бизнеса нужно также учитывать, что почти всегда компании-заказчики работают в условиях мультисорсинга, который Gartner определяет как использование технологий, услуг и ресурсов как внешних, так и внутренних ИТ-провайдеров для решения бизнес-задач в рамках одного проекта. Для успешной работы в таком режиме нужно переходить к процессной модели управления, создавая сети взаимосвязей участников работ, а не транзакций с отдельными поставщиками.

Подводя итог сказанному, Джон Махони в плане общих рекомендаций посоветовал руководителями ИТ-подразделений сделать следующие вещи:

• установить правильную с точки зрения бизнеса стратегическую цель для ИТ-отделов и разработать действительно стратегический план;
• обеспечить целостность архитектуры для процессов, информации, систем и технологий;
• заново согласовать схему взаимодействия бизнеса и ИТ-департамента;
• выполнить работы по развитию знаний и навыков сотрудников и их согласованию с требованиями бизнеса;
• сформулировать стратегию обеспечения ИТ-ресурсами и опредилить методы ее реализации.

* В этой связи можно вспомнить известный рекламный лозунг: “Ремонтируем быстро, дешево, качественно! Выберите для себя любые два варианта”.

Основные роли ИТ-сотрудников

Роль	Характеристика
Специалист	Глубокие знания, узкий диапазон функций, признание коллег, неизвестен вне своего квалификационного домена
Универсал	Неглубокие знания, широкий диапазон функций, быстрая реакция на изменяющиеся условия, недостаток доверия со стороны коллег и профессионального сообщества
Многостаночник	Глубокие знания, широкий диапазон ролей, большой опыт работы, признание со стороны специалистов других ИТ-квалификаций