Отрывок из готовящейся к печати книги
“Стартап как стиль жизни, или Почему люди летают?”

В книге Тома Демарко и Тимоти Листера* рассказана удивительная легенда о Черной Команде, многие годы наводившей ужас на программистов штата Нью-Йорк. Да простят нас те, кто читал упомянутую книгу, но здесь имеет смысл кратко пересказать эту сказку — уж очень она в тему.

В далекие 60-е годы прошлого века программы, созданные людьми (а других программ, конечно, тогда и не было), обладали одним очень неприятным свойством — они содержали множество ошибок. И вот одна очень добропорядочная компания, вняв настойчивым пожеланиям любимых клиентов, перепробовав разные варианты устранения вышеозначенной проблемы, решила создать отряд специального назначения. В него были отобраны самые матерые тестировщики ПО, каждый из которых был лютым зверем в своей области. Облеченные высокой миссией спецназовцы буквально жили своей работой и каждый раз получали особое наслаждение, обнаружив ошибку в программном коде.

“Члены команды начали культивировать образ разрушителей. Они разрушали не только ваш код, но и весь ваш день. Они делали нечеловечески несправедливые вещи, чтобы добиться сбоя: перегружали буферы, сравнивали пустые файлы, набирали возмутительные последовательности на клавиатуре. Взрослые мужчины и женщины начинали плакать, когда видели ужасное поведение своих программ в руках сумасшедших врагов”.*

Помимо совершения всех этих безжалостных поступков, участники команды одевались в черное и издавали ужасающие звуки каждый раз при обнаружении сбоя программы. Чем лучше было Черной Команде, тем хуже чувствовал себя программист, создавший программу. Вам страшно?

Если да, то вы, наверное, программист (или им когда-нибудь были).

Но суть не в этом. Главные выводы этой сказки (а может, и не сказки) состоят в следующем:

  1. Работа Черной Команды улучшалась день ото дня. У нее появилась своя философия, в основе которой лежало вожделенное ожидание недостатков и ошибок в программах. Опираясь на свое философское учение, черные коммандос постоянно придумывали всё новые уловки, и не было предела их совершенству.
  2. Все люди команды получали колоссальное удовольствие от работы. Внешний антураж усиливал наслаждение, хотя и был причиной резких оценок окружающих. А те, хоть и называли поведение коллег глупым детством или умопомешательством, в глубине души им ужасно завидовали.
  3. После ухода из команды всех участников первого состава (это происходило постепенно, но неизбежно) полностью обновленная группа сохранила все свои способности, энергетику и традиции.

Вот об этом теперь и поговорим — о традициях.

Представляете, если бы у нас был такой инструмент, который бы позволял надолго сплачивать коллектив; настраивать команду на постоянное совершенствование и повышение качества труда не за деньги, а за удовольствие от своей деятельности; создавать устойчивые стандарты высококачественной работы и лояльного коллектива, не зависящие от конкретных личностей!

Это сказка — скажете вы! Да, наверное, если брать всё перечисленное в совокупности. Но отдельные элементы этого вполне реально использовать в работе команды стартапа, где требуется колоссальное напряжение и эмоциональное единение для реализации цели.

Мы обратились к Большой советской энциклопедии** и убедились, что именно традиция подойдет в нашем случае больше всего, потому что: традиция (т.) — это “элементы социального и культурного наследия, передающиеся от поколения к поколению и сохраняющиеся в определенных обществах, классах и социальных группах в течение длительного времени. В качестве т. выступают определенные общественные установления, нормы поведения, ценности, идеи, обычаи, обряды и т. д. Т. не сводится к наиболее стереотипным своим разновидностям, таким как обычай и обряд, но распространяется на гораздо более широкую область социальных явлений. Определенные т. функционируют во всех социальных системах и в известной мере являются необходимым условием их жизнедеятельности”.

Заметьте, традиции — это больше, чем обычай или обряд. И еще: они могут стать необходимым условием жизнедеятельности! И это очень важно для нашей задачи.

Ну, что ж, попробуем научиться создавать традицию или хотя бы ее элементы.

К сожалению, довольно редко в начальной точке стартапа его основатели задаются целью одновременно с реализацией проекта создавать традицию. Чаще она либо возникает сама собой, либо старательно культивируется уже потом в рамках создания корпоративной культуры ставшей успешной компании. Вот тогда из запасников достаются реликвии в виде той самой салфетки, на которой рождалась концепция проекта, или того самого гаража, где была придумана идея…

Хорошо, допустим, мы, окрыленные верой в непременный успех нашего проекта, решаем сразу формировать традицию. Из чего она будет состоять?

Начнем с того, что в основе лежит рабочая атмосфера проекта. Конечно, на нее влияет и общий климат в компании, но все-таки вполне реально именно в рабочей группе конкретного проекта создать то, чего нет во всем коллективе. Часто этот вопрос пускают на самотек — людей нормальных взяли, значит, сам коллектив разберется и нужную атмосферу создаст. Как минимум, здесь есть две опасности. Во-первых, коллектив может банально не сложиться — получите сообщество независимых профессионалов, в котором каждый сам по себе хорошо работает. Во-вторых, центром стихийно сплоченного коллектива может стать лидер, у которого не будет цели объединить людей на перспективу, — в результате либо атмосфера может получиться не совсем та, которая нужна проекту, либо она будет неустойчивой и рассыплется с уходом ее автора. Отсюда вывод: созданием коллектива и поддержанием нужного рабочего климата должен управлять сам руководитель проекта. При этом к вопросу надо подходить основательно, а это, как минимум, означает следующее:

  • в основе прекрасного здания сплоченного коллектива лежат принципы персоналориентированности. При этом следует четко понимать, кого руководитель хочет видеть в своей команде (звезд, движущую силу, исполнителей) — соответственно этому выстраивается регламент общения с персоналом;
  • создаваемая в ходе реализации проекта атмосфера не должна идти в разрез со стратегией материнской компании и целями проекта;
  • топ-менеджеры компании должны быть союзниками процесса строительства (помните, в мифе о Черной Команде именно руководство инициировало ее создание). Кстати, самым перспективным вариантом мы считаем такой, при котором начальство в какой-то мере участвует в процессе (а лучше по совместительству является и “родителем” самой идеи) — это отличный способ эмоционального вовлечения подчиненных.

Предположим, что благоприятные условия для культивирования традиции мы создали или по крайней мере понимаем, как это сделать. Теперь пора приступать к составляющим самой традиции. Для наглядности снова вернемся к мифу о Черной Команде. Смотрите, как минимум нам нужны три компонента.

  1. Необходимо придумать такую философию (идеологию), которая сможет объединять соратников вокруг некоторой идеи. Концепция должна быть близка основной задумке проекта, самой сути деятельности и к тому же отражать миссию проекта. В идеале созданное учение должно усиливать производительность и качество работы, т. е. мотивировать. Здесь не помешает пафос: “Мы — защитники справедливости, мы несем возмездие во имя программ!”. Только внедрять его надо правильно.
  2. Всё действо на всех этапах (от задумки до регулярного использования) должно сопровождаться яркими эмоциями. Сюда подойдут любые позитивные категории — процесс должен доставлять удовольствие; надо, чтобы было весело, загадочно, непонятно для окружающих, может быть, даже эпатажно…
  3. У вживляемой в тело проекта традиции должна быть очень прочная основа. Важно понимать, что это делается не на время стартапа (предполагается, что после реализации он передается в регулярное управление), а навсегда — ну хотя бы на долгие годы успешного существования компании.

Конечно, всё это непросто, но по крайней мере понятно, с чего начинать. Для разработки идеи потребуется применить все свои творческие способности. Если сложно придумать что-то глобальное, то можно остановиться и на некотором повторяющемся ритуале, объединяющем всех приверженцев. Например, на одном из первых наших стартапов в качестве талисмана был выбран удивительный австралийский зверь — кенгуру. Он оказывается не умеет (или не хочет) двигаться назад — прыгает только вперед. Именно поэтому у себя на родине кенгуру стал символом прогресса. Этот идеологический образ настолько хорошо подошел для нашего проекта (на рынок нужно было вывести принципиально новые устройства), что стал его неотъемлемым атрибутом: каждый посвященный знал, что лучший подарок для команды стартапа — это новый игрушечный кенгуру. С этими кенгуру было связано много увлекательных историй, они нам очень помогли в реализации задачи.

И наконец, о прочной основе традиции, которая обеспечивает ее устойчивость, живучесть и независимость от ухода отдельных участников команды. Наверно, это самое сложное в реализации. Более того, полной независимости от человеческого фактора в данном вопросе вообще быть не может. Носителями традиции всё равно выступают люди. Сначала (при разработке и внедрении) это ее авторы — нам больше нравится слово “родители”, потому что оно означает большую ответственность за судьбу идеи. Родители внедряют идею в жизнь. Потом в дело вступают те пользователи традиции, которые являются сердцем, душой, двигателем процесса. Они не дают идее зачахнуть после нескольких употреблений и по сути именно они превращают ее в традицию. Если традиция стала полноценной, прочно вошла в жизнь проекта, то остается следить лишь за тем, чтобы она соблюдалась, не забывалась и оставалась эмоционально наполненной для ее носителей. Очень важно разработать технологию передачи лидерства. Основная функция лидера в данном случае— это одновременно быть душой традиции и ее хранителем. Обычно лучшими хранителями являются руководители компании — именно они могут обеспечить наиболее надежную устойчивость традиции. Кроме того, лидерам проще стать главными действующими лицами корпоративных легенд и мифов, на основе которых может создаваться идеологическая основа для традиции.

С автором можно связаться по адресу: margo@starcons.ru .

* Том Демарко, Тимоти Листер. Человеческий фактор: успешные проекты и команды. Пер. с англ. М.: Символ-Плюс, 2005.

** Большая советская энциклопедия. Изд. 3-е. М.: Советская энциклопедия, 1969—1978.