Предприятия, внешние функции которых примерно одинаковы (например, дистрибьюторские компании), внутренне устроены совершенно по-разному. У каждого из них есть своя шкала ценностей, свои стратегии и свои, если так можно выразиться, распорядки и методы работы с клиентами. Акционеров, как правило, волнует прибыль и стоимость акций (в зависимости от “запаса терпения” — в краткосрочном или долгосрочном плане). Молодых сотрудников обычно больше всего заботит собственный профессиональный и карьерный рост. У специалистов же со стажем, опытом и весом на рынке — несколько другие ценности. Какие именно? Вот что рассказал нашему специальному корреспонденту Владимиру Митину вице-президент по развитию бизнеса OCS Люк Брюне, совсем недавно перешедший в эту компанию из EMC.

Но для начала — небольшая биографическая справка: Люк Брюне родился в апреле 1955 г. в городе Дижон (Франция). В 1978 г. окончил институт ENST в Париже (по специализации “компьютерные технологии и телекоммуникации”). Затем служил в армии. Впоследствии поработал в компаниях Philips, France Telecom, Digital Equipment Corporation Europe, “Sony Professional СНГ/Балтия”, 3Com. С сентября 2000 г. по декабрь 2007-го г-н Брюне являлся главой московского офиса EMC.

PC Week: Вы прожили в России около 15 лет и являетесь весьма заметной фигурой на российском ИТ-рынке. Поэтому ваш переход в OCS вызвал большой интерес. Что можно сказать о мотивах вашего решения? Что произошло раньше: уход из EMC или приглашение в OCS?

Люк Брюне: Я проработал в московском офисе EMC семь лет, то есть практически с самого основания представительства. Это очень большой срок. И по его истечению в мировой бизнес-практике просто принято менять работу и заниматься чем-то близким, но другим.

Решение об уходе из EMC я принял в середине октября прошлого года. И сообщил об этом партнерам корпорации. В том числе и руководству OCS. Максим Сорокин очень расстроился этим решением, а через несколько дней спросил: “Люк, а вы не хотели бы работать в нашей компании?”. Потом мы встретились и обсудили пути сотрудничества. В последние рабочие дни декабря я ушел из EMC, а в середине января уже работал в OCS.

PC Week: В EMC уже определились со специалистом, который займет вашу прежнюю должность?

Л. Б.: По моим сведениям, еще нет. Я рекомендовал несколько человек на этот пост. Также было привлечено несколько кадровых агентств. В штате EMC есть два HR-менеджера, которые взаимодействуют с этими агентствами и участвуют в процессе подбора подходящих кандидатов. Этих кандидатов может быть много, но найти на ответственную должность правильного человека всегда трудно. Ведь хороший региональный менеджер должен быть не только специалистом в своей области. Он также должен знать язык страны пребывания, знать ее рынок и пользоваться авторитетом среди партнеров. Есть и другие критерии.

PC Week: Неужели в российских подразделениях EMC так много сотрудников, что для работы с ними требуются целых два HR-менеджера?

Л. Б.: Да, помимо собственно представительства (оно относительно немногочисленное) у EMC в России есть коммерческий офис, осуществляющий продажи оборудования, естественно через партнерскую сеть (в нем работают примерно 80 человек). Есть инженерный центр в Санкт-Петербурге, занятый разработками программного обеспечения (к концу прошлого года в нем было около двухсот сотрудников). Существует также подразделение (около ста человек), занимающееся продвижением семейства продуктов EMC Documentum. То есть общая численность российской команды EMC приближается к четырем сотням. Для сравнения замечу, что в OCS в настоящее время c учетом региональных филиалов насчитывается около 1400 человек штатного персонала. Так что ныне я причастен к выработке правильного курса команды, более чем втрое многочисленной, чем раньше.

PC Week: Вы, вероятно, заметили, что ряд отечественных изданий уже прикинули ваши прежние и нынешние доходы. Вы с этими оценками согласны? Если не секрет, как ваша ожидаемая годовая зарплата в OCS соотносится с вашей годовой зарплатой в EMC?

Л. Б.: Я прокомментирую эти оценки только в том случае, если руководители данных изданий сами честно расскажут о своих нынешних и ожидаемых зарплатах. Замечу лишь, что во многих российских ИТ-компаниях на всех ступенях иерархической лестницы условия труда (включая социальный пакет), ничуть не хуже, чем в представительствах западных ИТ-фирм. К тому же дело не только в деньгах, но и в интересной работе. А также в тех людях, которые тебя окружают. Я был знаком с очень многими сотрудниками OCS и раньше. А теперь мой круг знакомств еще больше расширился — это очень хорошие люди, и с ними приятно работать. А это очень важно. Я, например, могу работать только в том коллективе, где чувствую себя комфортно. К тому же хорошая и дружная команда — это необходимое условие ее эффективной работы. Это как в оркестре — ни один даже самый высокооплачиваемый дирижер не спасет положения, если музыканты непрофессиональны и их раздирают внутренние противоречия.

PC Week: Одни компании гордятся тем, что среди их топ-менеджеров есть граждане других стран, а другие при каждом удобном случае подчеркивают, что всё их высшее руководство состоит исключительно из местных жителей. На ваш взгляд, чья позиция правильнее?

Л. Б.: Для компании, не имеющей “расовых предрассудков”, важно найти хорошего специалиста. При этом место его рождения никакой роли не играет. В то же время сейчас едва ли какое-либо зарубежное представительство решится пригласить на роль регионального менеджера по России и СНГ иностранца, не владеющего русским языком и не знающего специфики местного рынка.

PC Week: У OCS есть свой корпоративный кодекс*, на разработку и фиксацию которого была потрачена, как говорят, шестизначная сумма в долларах. Вы знакомы с этим кодексом?

Л. Б.: Конечно, я читал этот своего рода моральный кодекс. Более того, я был знаком с ним и раньше. Еще до того, как Максим Сорокин предложил мне перейти в его компанию. Это очень полезный документ, описывающий общие принципы взаимоотношений между сотрудниками, а также принципы работы с клиентами и поставщиками. И я, разумеется, разделяю его положения и буду его придерживаться.

PC Week: На ваш взгляд, стоит ли менять или уточнять миссию компании OCS и ее стратегию (совокупность стратегических показателей, по которым оценивается деятельность топ-менеджеров)?

Л. Б.: В корпоративном кодексе OCS миссия компании явным образом не сформулирована. Но один из принципов, зафиксированных в данном кодексе, звучит так: “Завтра важнее, чем сегодня”. Я считаю, что это очень правильный принцип, и он продолжает оставаться актуальным и сегодня. Из него, в частности, следует, что оценивать роль менеджера нельзя только по сиюминутным результатам. Не факт, что решение, дающее хороший краткосрочный эффект, принесет пользу в долгосрочной перспективе. О количественных параметрах, по которым оценивается деятельность конкретного менеджера, говорить трудно. Ведь многие решения принимаются коллективно, и вычленить количественный вклад конкретного сотрудника не всегда возможно.

PC Week: В пресс-релизе, выпущенном по случаю вашего перехода в OCS, одна из двух ваших основных нынешних задач сформулирована так: адаптация успешных апробированных элементов зарубежных моделей корпоративного управления к управленческой практике OCS. Нельзя ли пояснить, о каких именно моделях здесь идет речь?

Л. Б.: Это не сиюминутная задача. И она требует тщательной проработки. Я проработал в больших корпорациях не один десяток лет и видел разные модели корпоративного управления. И, безусловно, этот опыт было бы неразумно не использовать в OCS. Но речь идет не об аудите корпоративного управления, а о постепенном улучшении тех элементов внутреннего устройства компании, которые можно улучшить.

Сейчас же я в большей степени сконцентрирован на поиске перспективных товарных ниш и расширении продуктового портфеля компании. Думаю, что определенные результаты данной деятельности “материализуются” уже в этом квартале.

PC Week: Сейчас в портфеле предложений OCS десять товарных групп. Если не секрет, сколько их будет к концу года?

Л. Б.: Об этом еще рано говорить. Всё зависит не только от результатов анализа зарубежных рынков и моих идей, но и от мнений партнеров OCS: интеграторов, корпоративных реселлеров, розничных продавцов и так далее.

PC Week: Один из китов процессно-ориентированного управления, о важности внедрения которого сейчас не рассуждает только ленивый, состоит в том, что при анализе доходов компании особое внимание следует обращать на то, благодаря каким именно клиентам этот доход достигнут. OCS в 2006 г. 80% дохода принесли 18% клиентов. Не говорит ли это о необходимости отказаться от сотрудничества с некоторыми “низкорентабельными” фирмами и больше внимания уделять “высокодоходным” партнерам?

Л. Б.: Известное соотношение 80:20 (“Почти 80% дохода предприятию дают примерно 20% его клиентов”) справедливо практически для любой устойчивой компании. Оно совершенно нормально, и нет смысла стремиться к его изменению. К тому же вспомните один из принципов корпоративного кодекса OCS: “Завтра важнее, чем сегодня”. Он применим и к данной ситуации. Ведь любой из “низкорентабельных” клиентов может очень быстро стать “высокодоходным”. К тому же “прибыльность” клиента зависит не только от того, что и в каких количествах он у вас приобретает, но и оттого, что именно вы ему предлагаете. Разумеется, это не означает, что в портфеле предложений дистрибьютора должны быть только “высокомаржинальные” товары. Чтобы быть привлекательным для своих клиентов, этот портфель должен быть очень хорошо сбалансированным и достаточно широким. К тому же OCS, как и любая другая уважающая себя дистрибьюторская компания, не просто поставляет товар от производителей к клиентам, но и оказывает данному каналу информационную и техническую поддержку, учит его различным премудростям, способствуя тем самым превращению “низкорентабельных” клиентов в “высокодоходных”. То есть процессно-ориентированное управление нельзя понимать как сборник алгоритмов или некую догму, “прописанную” в соответствующих книгах и учебных планах бизнес-школ. К нему надо подходить творчески.

PC Week: Некоторые дистрибьюторские компании стремятся привлечь весьма значительные внешние капиталы и расширить круг своих акционеров за счет различных инвестиционных фондов. OCS не планирует последовать их примеру?

Л. Б.: Каждая компания идет своим путем. Я, например, не считаю, что увеличение числа акционеров (как источник дополнительных финансов) — самый эффективный путь расширения бизнеса и повышения эффективности работы зрелой компании. Всегда надо исходить из конкретной ситуации. OCS достаточно давно пошла по пути открытия региональных филиалов, что потребовало значительных инвестиций. Но практика доказала правильность и эффективность этого шага. Ведь не все реселлеры могут “дотянуться” до Москвы или Санкт-Петербурга. А вообще, в России по сравнению с другими странами количество реселлеров “на душу населения” очень мало. Возможно, одна из причин этого явления — трудность регистрации новых предприятий и необходимость получения множества разрешений. Но эта ситуация рано или поздно выправится, и тогда полезность отдачи от филиалов еще больше возрастет.

PC Week: Не одной только работой жив человек. Некоторые топ-менеджеры открыто заявляют, что для них работа главным образом является средством заработать деньги для реализации различных интересов, которые иногда называют словом хобби. У вас, например, хобби есть?

Л. Б.: Я очень люблю свою работу и вправе считать ее одним из своих хобби. А еще мы с женой очень любим петь романсы и небольшие арии из классических произведений. Самые разные: русские, итальянские, французские и так далее. На языке оригинала, разумеется.

PC Week: Всеми этими языками вы владеете свободно?

Л. Б.: Я свободно говорю по-французски (это мой родной язык), по-русски (это родной язык моей жены), а также по-английски и по-немецки. В меньшей степени владею испанским, итальянским и голландским. Сейчас пытаюсь освоить китайский язык. Но это, как я понял, достаточно сложное занятие.

PC Week: Спасибо за беседу.

* См. PC Week/RE, № 30/2005