“Российские банки нуждаются в централизации ИТ-ресурсов”

Сегодня информационные технологии являются неотъемлемой частью любой современной организации, имеющей дело с огромными объемами данных. Особенно важную роль ИТ играют в банковской сфере, где от работы информационных систем напрямую зависят непрерывность и эффективность бизнеса. А правильный выбор решений и надлежащая организация ИТ-инфраструктуры позволяют обеспечить надежность и доступность используемых приложений. О стратегических направлениях развития ИТ в банке, о внедрении инновационных технологий и о главных сложностях, с которыми сталкивается ИТ-директор в своей работе, научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой рассказывает Владимир Иванов, более 20 лет занимающийся банковскими ИТ и ныне являющийся руководителем блока банковских технологий Собинбанка.

PC Week: Вы уже довольно много лет проработали на посту ИТ-директора в разных банках. Насколько трудная это работа?

Владимир Иванов: ИТ-директор в банке -- должность неблагодарная. Мне вспоминается совет одного американского гуру молодым ИТ-директорам: прежде всего, говорил он, нужно приходя на это место повесить табличку над своим рабочим столом или перед входом в кабинет, на которой будет написано: “Отдел жалоб” (или нечто подобное). Дело в том, что значительная часть работы на данном посту связана с рассмотрением разного рода жалоб, претензий и т. д. А поскольку так происходит изо дня в день, эмоциональная нагрузка очень высока.

PC Week: Есть ли разница в работе ИТ-служб в банке и на предприятиях других отраслей?

В. И. С моей точки зрения, такая разница, безусловно, существует, и она объясняется довольно просто. В целом все ИТ-решения можно разделить на два класса: относящиеся и не относящиеся к основным средствам производства. В банках и большинстве финансовых компаний такие решения как раз и относятся к основным средствам производства. То есть, если проводить аналогию с металлургическим предприятием, в банках ИТ-решения заменяют собой домны, прокатные станы и всё остальное, что создает и дополнительные нагрузки, и дополнительную ответственность, и дополнительные риски, за которые отвечает именно ИТ-служба.

И это накладывает свой отпечаток на взаимоотношения с бизнес-подразделениями, отчасти усложняя их. Так, на крупном металлургическом предприятии большинству членов правления в ежедневной деятельности по большому счету всё равно, что происходит с ИТ. Остановка ERP-системы на час — просто ничто по сравнению, например, с остановкой стана непрерывной разливки стали. А в банке практически любая проблема всегда неразрывно связана с ИТ, поэтому здесь остановка на час основной транзакционной системы — это большая беда.

В. И. Собинбанк уже долгое время является комплексным коммерческим банком, который одинаково активно работает как с корпоративными, так и с розничными клиентами. Сегодня получает развитие и новое для нас направление — инвестиционная деятельность [Investment Banking]. Уже сформирован состав нового подразделения, назначен его руководитель, имеются определенные планы. Всё это соответственно сказывается и на нашей деятельности. Так, начиная с прошлого года мы работаем над реализацией фронтальных решений для инвестиционной деятельности и деятельности по казначейским операциям на денежном рынке. В несколько меньшей степени работаем над бэк-офисной частью.

PC Week: В чем заключается стратегия развития ИТ в Собинбанке?

В. И. Сегодня наиболее актуальной и важной стратегической задачей для банка является именно централизация ИТ-ресурсов. Потребность в этом объясняется в первую очередь ростом нашей филиальной сети и определенным дефицитом квалифицированных специалистов в регионах. Поэтому мы считаем, что вся эта сеть должна представлять собой именно фронт-офис. То есть она должна объединять людей, которые контактируют с клиентами и осуществляют сделки, но в минимальной степени занимаются бэк-офисным сопровождением этих сделок (оформлением, начислениями резервов, подготовкой отчетности и т. д.). К сожалению, в настоящее время в большинстве российских банков это не так. А стало быть, модель централизации является, пожалуй, единственным выходом из подобной ситуации.

Мы начали активно работать в данном направлении еще в 2004—2005 гг. и уже примерно через два года добились определенных успехов. Уже проведена централизация полного цикла розничного кредитования, а также фронтальной, миддл-офисной и бэк-офисной обработки. Так, сегодня в филиалах происходит только фронтальное принятие заявки на кредит и начальное оформление заявочных документов, а все процедуры расширенного андеррайтинга и принятия решений ведутся уже в головном офисе. Кроме того, начиная с сентября 2007 г. бэк-офисная обработка всех вновь выданных кредитов проходит в головном офисе, а сопутствующие данные хранятся и обрабатываются в центральной БД.

Аналогичная работа проведена по централизации обработки депозитов, текущих счетов, счетов пластиковых карт и пр. Здесь централизованы как фронтальные системы, осуществляющие процессинг пластиковых карт, так и бэк-офисные, автоматизирующие розничные услуги.

Однако в части ведения главной книги и корпоративных услуг сделано пока еще не всё. Здесь требуется усовершенствовать ИТ-архитектуру, чем мы сейчас и занимаемся.

PC Week: Какие задачи вам приходится решать для централизации ИТ-ресурсов?

В. И. В начале 2007 г. мы открыли серьезный проект по внедрению системы Colvir, которая распространена в крупных банках Казахстана, но в России пока еще не пользуется популярностью. По моим оценкам, это будет стратегический и долгосрочный проект, поскольку в его рамках будет реализовано комплексное централизованное решение, охватывающее практически весь существующий сегодня функционал за исключением специальных фронтальных решений. Более того, с точки зрения бэк-офисной обработки оно даже заменит собой те централизованные решения для розничного направления, о которых я сказал выше. Но это будет чуть позже.

К сегодняшнему дню нам удалось реализовать в рамках Colvir часть бэк-офисной обработки ценных бумаг — то, что относится к инвестиционному департаменту. И я надеюсь, что в I квартале мы завершим весьма продолжительную и оказавшуюся довольно непростой для нас работу по автоматизации операций кредитования юридических лиц. После этого мы планируем пойти двумя путями. Первый — это бэк-офисная обработка розничных кредитов физических лиц, причем сразу в централизованном режиме. То есть она будет охватывать весь портфель розничного кредитования Собинбанка, включая все региональные кредиты. И второе направление — ведение главной книги и расчетно-кассового обслуживания, но именно для филиальной сети. К лету 2008-го мы планируем запустить один пилотный филиал в таком режиме, а дальше уже в течение этого года осуществить тиражирование на всю филиальную сеть, охватывающую 22 российских региона. Сегодня мы вместе со специалистами компании Colvir активно прорабатываем оба эти направления — готовим уставы, стартовые документы, включая документы по анализу просчетов [gap analysis], начальные планы и т. д.

Внедрение системы Colvir в Собинбанке тянет за собой массу других вторичных проектов, которые были столь актуальны раньше. Один из них связан с внедрением новых коммуникационных решений. Так, до последнего времени при работе в децентрализованном режиме нас вполне устраивал один наземный выделенный канал на филиал плюс некая простая подстраховка интернет-выхода с помощью технологии VPN. Однако по мере перехода к централизованному режиму становилось всё очевиднее, что нужна более совершенная резервная схема. Ведь если при работе по-старому прерывалась связь с головным офисом, то на деятельности филиала это никак не сказывалось. И через несколько часов, когда связь была каким-либо образом восстановлена, можно было передать данные, необходимые для общей отчетности или чего-либо еще. При работе же с центральными базами данных требования к каналам связи становятся более критичными. Поэтому в конце 2006 г. мы запустили проект по организации дополнительного резервирования с помощью спутниковых каналов. В 2007-м провели тендер и ряд экспериментов, а в течение примерно трех последних месяцев года эксплуатировали в пилотном режиме подобное решение в Тульском филиале банка. В нынешнем году мы начинаем развертывать это решение во всех филиалах, сейчас же заканчивается подготовка и утверждение плана тиражирования.

Сегодня мы также осуществляем инфраструктурный проект, связанный с развертываем системы Citrix, что позволит нам обеспечить более эффективную работу в режиме “терминал -- сервер”. Главное требование — эта система должна быть масштабируемой и отказоустойчивой, поскольку у нас существенно увеличивается число удаленных пользователей. Поэтому-то и приходится использовать решения уже другого класса.

Более того, при переходе к централизованной модели выясняется, что разумнее и просто удобнее все остальные системы переводить в централизованный режим. Так, используемая нами система “клиент -- банк” для юридических лиц в течение долгого времени функционировала в децентрализованном режиме, когда каждый филиал имел свои серверы и отдельные клиенты общались к нему непосредственно из филиальной инфраструктуры, чтобы отправить платежи и получить выписки. В настоящее время мы осуществляем проект по переводу данной системы в централизованный режим, и я надеюсь, что в конце первого — начале второго квартала он завершится. И тогда все региональные клиенты по всей стране будут отправлять запросы непосредственно к центральному серверу, а тот уже, в свою очередь, будет общаться с конкретными филиалами.

И наконец, в первом квартале 2008-го мы планируем завершить централизацию кадровой обработки и расчета заработной платы путем перехода на центральную базу системы “БОСС-Кадровик”. Таким образом, решение одной большой задачи — централизации ИТ-ресурсов — начинает по пути обрастать целым комплексом сопутствующих более мелких задач, как катящийся с горы снежный ком. Но если вы двинулись в этот путь, то нужно набраться терпения и понимать, что задач, по крайней мере до середины пути, будет становиться не меньше, а даже больше.

PC Week: Сегодня многие компании, использующие большое количество разнообразных ИТ-решений, приходят к необходимости внедрения интеграционной платформы. А как эта проблема решается в Собинбанке?

В. И. Лет пять назад я был большим энтузиастом реализации разных интеграционных решений типа middleware. Но сегодня, как мне кажется, акцент на эту тему в определенной степени преувеличен. Есть просто некая дань моде, когда считается, что серьезная организация должна обязательно использовать либо BEA WebLogic, либо IBM WebSphere, либо что-то еще. В ряде случаев это действительно разумно и оправданно, но отнюдь не всегда. В большой степени это зависит от того, какой стратегический ландшафт вы собираетесь создавать. У нас в Собинбанке та целевая ИТ-архитектура, которую мы планируем выстроить в связи с проектом внедрения Colvir, должна быть, как нам представляется, практически моносистемной. Мы будем, естественно, использовать и другие системы, но они будут определенно комплементарны по отношению к основной. Можно ли при этом использовать серьезные интеграционные решения? Конечно, можно. Но оправданны ли они в этом случае? Не уверен. Когда вы имеете примерно двадцать равнозначных музыкантов в оркестре, вам обязательно нужен дирижер.

PC Week: Испытываете ли вы потребность во внедрении механизма управления проектами?

В. И. В Собинбанке имеется большое количество задач среднего или низкого уровня, которыми необходимо управлять. Но это совершенно иной тип управления, предполагающий просто линейный менеджмент, аккуратное планирование и распределение ресурсов. Такой подход, конечно, не спасает нас от всех проблем, но без него было бы гораздо хуже.

У нас в настоящее время работают четыре менеджера проектов, которые выполняют все необходимые функции. Ведь Собинбанк — это не большая производственная компания уровня IBM или Hewlett-Packard, чтобы для нас имело смысл создавать полностью промышленную внутреннюю организационную структуру, которая вела бы всю централизованную документацию по проектам. Я считаю, что на определенной стадии развития организации и при определенном количестве крупных проектов внедрение такого подхода становится жизненной необходимостью. В остальных же случаях вы ничего, кроме накладных расходов, не получите.

PC Week: Каковы планы развития ИТ в Собинбанке на будущее?

В. И. Сегодня перед нами стоит целый ряд задач, требующих пристального внимания. Часть из них напрямую зависит от деятельности Центрального банка, который постоянно выпускает изменения и обновления регуляторных требований, но их реализация в моем понимании не несет какого-либо серьезного стратегического начала для Собинбанка. Помимо этого у нас есть определенные бизнес-задачи, связанные с развитием инвестиционного департамента, розничного и корпоративных направлений. Так, сегодня особую популярность начинает приобретать рыночная ниша, связанная с кредитованием среднего и малого бизнеса.

Нам требуется также решать и внутренние организационные задачи использования ИТ. В течение всего 2007 г. мы упрощали собственную организационную структуру и в результате перешли от шести управлений к трем, просто перераспределив функции. В это же время начала складываться отдельная служба сопровождения и эксплуатации, благодаря чему к сегодняшнему дню мы уже практически готовы принимать на себя документированные и формализованные обязательства в форме SLA. Здесь, правда, остался еще целый комплекс нерешенных вопросов — это структуризация обязательств ИТ-службы, выход ее на определенные уровни зрелости, мотивация ИТ-персонала и многое другое. Для нас сейчас это важно, поскольку позволит не только дисциплинировать самих себя, но и четко обозначить для бизнеса, какие обязательства и в каком объеме мы готовы брать на себя. Пока всё это не формализовано и не утверждено, невозможно вести предметный разговор: кто-то считает так, а кто-то — иначе. Совсем другое дело, когда у вас однозначно написано, что вы, допустим, берете на себя обязательство обеспечивать такой-то уровень доступности или отказоустойчивости определенной системы. И я очень надеюсь, что такой механизм заработает уже в текущем году.

PC Week: Спасибо за беседу.