Стартап. Внимание. Марш!

Развитие технологий в современном ИТ-мире создало такую ситуацию, когда недостаточно родить идею продукта. Как выявить перспективную идею, какой должна быть стартап-команда, что и как ей нужно делать, чтобы идею довести до первой реализации, а саму реализацию -- до успеха на рынке?

Понятие стартапа многогранно. К наиболее распространенным его типам можно отнести создание новой компании, вывод на рынок оригинального продукта, выполнение новых или нестандартных для данного предприятия проектов. Новизна — вот отличительный признак, по которому можно определить стартап в общей линейке проектов. В стартапах применяются не изведанные доселе методы и технологии.

Давайте договоримся, что в дальнейшем в этой статье под стартапом будем подразумевать реализацию нового проекта в области ИТ.

В настоящее время я участвую в двух проектах, которые относятся к теме данной статьи. Один из них -- это бывший стартап, а сегодня уверенно стоящий на ногах проект “Геоинформационная система (ГИС) грузовых перевозок”, разработанная компанией “ИнтэлЛекс” и успешно внедренная на Российских железных дорогах (РЖД). ГИС грузовых перевозок представляет собой информационно-справочную систему с возможностью наглядного представления на географической карте широкого спектра информации, связанной с грузовыми перевозками по железной дороге.

Второй проект — “Футбол роботов” в Московском государственном университете приборостроения и информатики (МГУПИ). Заключается он в построении команды, способной выступать в рамках мировой лиги футбола роботов MiroSot (www.fira.net/soccer/mirosot/overview.html). При этом результаты работы над системой управления группой мобильных роботов могут использоваться в самых разных задачах, футбол является лишь хорошей моделью.

Стартап = идея + реализация

Истоком стартапа становится проблема, требующая немедленного решения. По словам Пола Грэхема*, самые успешные стартапы решают проблемы, о существовании которых потенциальные потребители уже знают. Для успеха необходима всего лишь одна, но хорошая идея. Но чтобы найти одну такую идею, нужно обладать множеством идей, а чтобы сгенерировать множество идей, необходимо посмотреть на проблему с разных сторон. В статье “Откуда взять идею для стартапа” Маргарита Фузеева исследует данный вопрос и предлагает процесс генерации новых идей в виде алгоритма.

Идеи различаются по значимости. Так, идеи первого порядка определяют сущность проекта, его нишу и являются прорывными. В российских ИТ они с задержкой заимствуются из мирового -- в основном северо-американского -- пространства, реже обуславливаются нашей действительностью. Например, “Футбол роботов” за рубежом (в Корее) появился еще в прошлом десятилетии, а в нашей стране первая попытка была предпринята два с половиной года назад. Идеи второго порядка возникают по ходу работы над проектом и направлены на его развитие.

На мой взгляд, наиболее продуктивными являются те идеи, которые возникают на стыке нескольких дисциплин. Так, “Футбол роботов” — это коктейль из робототехники, теории игр и ИТ.

Однако в стартапе основная ценность заключается не столько в обладании идеей, сколько в реализации задуманного. Многие проекты оказались неудачными именно из-за неспособности воплотить идею в реальность. Вдохновители стартапа с отличной идеей не отдавали должного внимания подбору команды и терпели поражение. Инвесторам не нужны слова, им нужны действия и результаты.

Как замечает предприниматель, инвестор и продуктовед Макс Крайнов (www.kraynov.com), на успех стартапа влияют три основных фактора — команда, продукт и рынок. Прежде чем реализовывать идею, вдохновителям стартапа разумно несколько дней потратить на анализ своих соображений и будущего рынка сбыта. Не стоит хвататься за первую привлекательную идею, несостоятельность которой может выясниться губительно поздно. Как один из методов проверки идей подойдет PMI (Plus Minus Interest) Эдварда де Боно, известного эксперта в области креативности и обучения навыкам мышления.

Скорость, энтузиазм и опыт

Первые результаты в стартапе нужно продемострировать очень быстро. Стартап характеризуется жесткими временными рамками, даже незначительное нарушение которых может погубить проект. Поэтому, как правило, в нем занято небольшое количество мотивированных трудолюбивых людей, которые четко понимают цель проекта и свои конкретные задачи.

По моему убеждению, заставить человека работать с полной отдачей могут три вещи: внутренний фанатизм в хорошем смысле этого слова, возможность получить ощутимые материальные ценности в случае успеха (пряник) и страх перед последствиями неуспеха (кнут). Тех, кому всё это не свойственно, в стартап лучше не приглашать.

В проекте “Футбол роботов” всю работу выполняют аспиранты. Здесь мотивация у каждого своя: кто-то является фанатом робототехники или проблем распознавания изображений, кому-то грозит перспектива попасть в ряды нашей славной армии в случае отчисления, но основной стимул — защита кандидатской диссертации по результатам проекта.

В стартап не следует привлекать неопытных работников, студентов, на обучение которых придется тратить драгоценное время. Однако сегодня это неизбежно, и часто условия вынуждают нас работать с теми, кто есть, и делать из них настоящих специалистов уже в ходе стартапа.

На одном энтузиазме и удаче успешный стартап строится редко, необходимы знания и опыт. Сергей Брин и Лари Пейдж основали Google не сразу после балакавриата Стэнфорда, а проучившись несколько лет в аспирантуре. Там, опираясь на знания и исследовательский опыт, они создали алгоритм PageRank, который лег в основу поисковика. Пол Грэхем свою первую успешную компанию ViaWeb построил после того, как в Гарварде получил ученую степень в области компьютерных наук. В нашей стране бухгалтерскую программу, которая позже выросла в фирму “1С”, Борис Нуралиев разработал в 1992 г., когда, по его словам, он уже “понимал, что такое массовый рынок, имел опыт работы с партнерской сетью и размещением рекламы”.

Стартап-команда

Распределение ролей в стартапе, если можно так выразиться, характеризуется повышенной контрастностью.

С повышением значимости технологий важную роль в стартап-проекте стали играть разработчики-технари. Эрик Синк (www.ericsink.com), основатель и главный разработчик SourceGear, считает, что наибольшую ценность для ИТ-команды создают именно разработчики, а не менеджеры с дипломами MBA.

Стартап-менеджер, он же эмоциональный лидер стартапа, должен взять на себя задачу создания синергетического эффекта, когда полезность группы действующих заодно людей превышает сумму полезностей составляющих ее индивидуумов. Для этого недостаточно поставить перед командой общую задачу. Необходимо заранее четко распределить обязанности и назначить цели каждому участнику. Разработчик, понимающий свою конкретную задачу и ее связи с общей целью, обладает огромным преимуществом перед другими.

На лидере стартап-команды лежит ответственность за поддержание тонуса и работоспособности в периоды пиковых нагрузок и стрессовых ситуаций. В проекте “Футбол роботов” такие периоды наступают в канун выставок, презентаций и соревнований. Помимо прочего в мои задачи как руководителя входит создание атмосферы полного сосредоточения на проекте и сведения к минимуму воздействия внешних отвлекающих факторов на членов команды. Призрак срока сдачи становится спутником каждого рабочего дня и ночи и заставляет работать на самых высоких оборотах.

Для поддержки будущих лидеров могу сказать, что каждая успешно решенная задача вызывает приток новых сил, идей и энтузиазма, стимулирующих на штурм новых высот.

Например, после успешного выступления на 10-й международной научно-практической конференции “Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики и экономики” в октябре 2007 г. была разработана универсальная система управления группой мобильных роботов на основе успешно показавших себя на практике принципов управления роботами-футболистами. Важность этой задачи состоит в том, что полученную систему управления можно внедрять в коллективах, выполняющих различные задания, не меняя основных принципов работы, а только адаптируя детали под задачи, свойственные конкретному приложению.

В проекте “ГИС грузовых перевозок” такими моментами стали разработка базового навигационного функционала и переход на архитектуру ядра и плагинов. В первом случае это послужило импульсом к появлению набора различных функций в системе, а во втором придало гибкость и позволило программистам с помощью предоставленных интерфейсов в сжатые сроки разрабатывать новый функционал без необходимости вникать в принципы работы всей системы.

Подробнее о создании традиций и мотивации в стартап-команде можно прочитать в статье Маргариты Фузеевой “Традиционный — это значит увлекательный”.

Версия 1.0

Одним из самых важных и наиболее ответственных моментов жизни стартапа является выпуск прототипа (версии 1.0). Здесь следует ограничиться минимальной функциональностью, отвечающей конечной цели стартапа. Выпустить первую версию нужно как можно скорее и уже потом работать над исправлением ошибок и расширением функциональности по собственному плану и по результатам отзывов пользователей.

По такому сценарию развивался проект “ГИС грузовых перевозок” в компании “ИнтэлЛекс”. Первая размещенная в промышленной эксплуатации РЖД версия имела минимальный функционал, позволяющий выполнять навигационные действия на карте и делать запрос базовой справочной информации о расположенных на ней объектах. Она быстро стала приобретать новые возможности, и на сегодняшний день уже доступны следующие сервисы:

• отображение на карте России географических объектов и информации о них;
• отображение объектов инфраструктуры РЖД -- станций, перегонов, предприятий сети обслуживания клиентов;
• отображение предприятий-клиентов и их производственных характеристик; §
• отображение грузопотоков в различных разрезах; 
• отображение прогнозов перевозок грузов;
• поиск и отображение информации о положении вагонов, контейнеров и отдельных отправках с указанием их местоположения;
• справочный расчет маршрута и стоимости перевозки груза с визуализацией на карте.

Важно заинтересовать пользователей и развить интерес к следующим версиям. Так поступала Google во время запуска своих сервисов earth.google.com и mail.google.com. В проекте “ГИС грузовых перевозок” мы сначала выпустили версию с возможностью построения маршрута движения поездов между двумя станциями. В следующую версию вошел вариант построения маршрута через несколько станций. Затем была добавлена возможность запроса положения вагона с отображением маршрута следования. Каждая возможность анонсировалась заранее, и пользователи знали, чего ожидать от следующей версии. После ее выхода к нам сразу поступали различные замечания и предложения по работе новых режимов.

Главный — пользователь

Самыми главными и объективными судьями для стартапа являются пользователи. Им решать — опустить проект на дно или поднять под облака. Пол Грэхем считает, что ни сильные управленцы, ни маркетинг, ни опытные менеджеры по продажам не заменят факт ценности продукта для клиента. Пользователи приносят прибыль, поэтому важно как можно оперативнее реагировать на действительно компетентные замечания. Будьте открыты к обратной связи от своих клиентов, ведь невозможно сделать продукт, удовлетворяющий желания пользователей, если неизвестны их потребности.

Проект “ГИС грузовых перевозок” ориентирован на сотрудников РЖД, маркетологов, руководителей отделов. Они присылают свои рекомендации на форум компании-разработчика; большое количество информации поступает при личном контакте с лицами из РЖД, ответственными за данный проект, который входит в линейку информационных сервисов предприятия и интегрирован в другие продукты, такие как ЭТРАН (электронная транспортная накладная) и “Электронная торговая площадка”.

Мнимая опасность копирования

Во всех стартапах команды сильно беспокоятся о том, что их работу кто-то скопирует. Но такое беспокойство, как правило, бывает излишним. Команда, первой выпускающая проект на некий рынок, имеет преимущество — фору во времени. Можно сказать, что на какой-то период она является локальным монополистом. Пройдет определенное время, пока конкуренты осмыслят и осознают ценность реализованной идеи. Этим можно воспользоваться, чтобы значительно развить наработанные результаты, обрасти новыми идеями и еще больше увеличить отрыв от конкурентов. Вдобавок в процессе быстрого копирования конкуренты наверняка упустят ряд существенных деталей.

В книге “Бизнес в стиле фанк”** отмечается: “Успешные компании стали таковыми, убив дух свободного предпринимательства. Они преуспели, всего лишь создав монополии, пусть и ненадолго. Истинное конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции”. Вот и проект “ГИС грузовых перевозок” занял свою нишу и быстро нарастил свои возможности. Прямых конкурентов у него не появилось.

Однако если достойных конкурентов обнаружить не удалось, всё же не стоит расслабляться. Нет гарантии, что больше никто не работает над той же идеей. Необходимо позаботиться о защите интеллектуальной собственности, чтобы сохранить привлекательность для потенциального инвестора.

В любом случае конкуренты для стартапа на начальном этапе развития — не самая большая проблема. Основные пути, ведущие к неудаче, — это внутренние раздоры, движение по инерции, рутина, игнорирование пользователей.

Если стартап ориентирован на тех потребителей, которые уже выбрали продукты вышедших на рынок конкурентов, то следует искать слабые места в этих продуктах и улучшать то, чем недовольны пользователи. Подробнее об этом можно прочитать в книге Джека Траута “Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает”***.

Вы готовы к продаже?

В стартапе важна скорость разработки и отклика на пожелания пользователей, поэтому на первоначальном этапе небольшие команды более продуктивны. Однако крупным компаниям гораздо лучше удается извлекать ценность из уже существующих проектов -- вчерашних стартапов, нежели создавать новые с нуля. Поэтому современный стартап должен уметь легко встраиваться в сервисно-ориентированную архитектуру (SOA) крупного предприятия, если оно вдруг пожелает приобрести его. Стартап должен иметь открытые программные интерфейсы, библиотеки и компоненты, обладать высоким уровнем информационной безопасности. Преимуществом будет поддержка различных платформ. К примеру, проект “ГИС грузовых перевозок” использует технологию J2EE, что дает возможность разрабатывать под ОС Windows, а эксплуатировать под Solaris.

Количество людей, занятых в стартапе, по возможности должно быть минимальным, но каждый человек из команды обязан быть рациональным специалистом и профессионалом в своей области, лично заинтересованным в успехе проекта. Над проектом “ГИС грузовых перевозок” трудятся три человека, а в “Футболе роботов” их количество менялось от двух до четырех.