ИТ-директора, пережившие прошлый кризис, готовятся к новым потрясениям

Джерри Бэтт имел несчастье дважды оказаться не в том месте и не в то время. В 2001 г., когда крах доткомов нанес сокрушительный удар по провайдерам беспроводной связи, Бэтт был директором ИТ-службы компании Sprint PCS. Теперь он вновь очутился в центре экономического кризиса. Бэтт является руководителем ИТ-подразделения в строительной компании Pulte Homes с годовым оборотом 14,3 млрд. долл. И именно сейчас кризис на рынке кредитов, выдаваемых под залог по повышенной ставке, и вызванное им замораживание операций с недвижимостью стали основными причинами охватившей страну экономической депрессии.

“Если вы работаете в такой отрасли, где спад ощущается сильнее всего, то перемены в настроении происходят довольно резко, — заявил Бэтт в интервью журналу CIO Insight. — В обоих случаях вместо роста на 30% в год я столкнулся с падением экономических показателей на такую же величину”. Он извлек ценный урок из пережитого: всегда нужно быть готовым к худшему. В результате Бэтт постоянно держит в уме возможность сокращения расходов на 15—20%. Это позволяет ему быстро принимать решения, когда наступает спад. Такие сокращения, как правило, касаются контрактов с производителями и других вложений в ИТ. Главная цель заключается в том, чтобы избежать увольнений, к которым рефлекторно прибегают менее подготовленные люди. Кроме того, он готов объяснить руководителям компании, каков будет ожидаемый эффект от сокращения расходов.

Действительно, в связи с замедлением темпов развития экономики США и угрозой спада руководители ИТ-служб готовятся к принятию трудных решений. Корреспонденты CIO Insight взяли интервью у нескольких руководителей ИТ-подразделений, переживших предыдущий кризис, чтобы узнать, какие уроки они извлекли и как они используют эти уроки сегодня.

Мы обнаружили, что после небольшой подготовки и при условии, что вам удастся противостоять желанию немедленно предпринять какие-то шаги, их стратегии не только вполне понятны, но и применимы для использования новых возможностей, которые откроются, когда экономика вновь окажется на подъеме. Речь идет не просто о сокращении затрат, а о новых идеях в области ИТ и организации ИТ-службы, даже если сначала это вызовет рост расходов, а их снижение произойдет позже.

Иногда слабеющая экономика становится катализатором нового, заставляет предпринимать решительные действия. “Давление экономических факторов создает отличные возможности, чтобы заняться преобразованиями в области ИТ”, — заявил Фрэнк Модрусон, ИТ-директор консалтинговой фирмы Accenture, имеющей годовой оборот в 19,7 млрд. долл.

Будучи ветераном Accenture с 20-летним стажем, Модрусон был назначен на свою нынешнюю должность в разгар предыдущего кризиса. Полученный тогда опыт заставил его предпринять решительные действия, когда экономика пошла на спад. Поскольку ИТ играет важную роль в обслуживании клиентов, он сосредоточился на сокращении операционного бюджета компании, чтобы она могла по-прежнему тратить деньги на модернизацию и оптимизацию техники.

Так, он заставил сотрудников ИТ-службы заменить 450 разных финансовых приложений, использовавшихся в офисах Accenture по всему миру, одним пакетом для планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) производства SAP. Хотя приобретение нового ПО потребовало значительных начальных вложений, это позволило сэкономить на обслуживании, интеграции и за счет отказа от других расходов, которые требовались в связи со сложностью использовавшегося ранее подхода. Сегодня компания тратит на ИТ половину того, что тратила в 2001 г. В том числе благодаря консолидации ERP-системы.

Предпринимаемые меры

У Accenture были точно так же разбросанные по миру биллинговые системы. Когда операции в Европе были консолидированы в единой системе электронного биллинга, Модрусон решил применить ее и в других регионах. Спустя два года она была заменена системой SAP. Но Модрусон не сожалеет о затраченных усилиях. Они стали шагом в том направлении, в котором он хотел вести Accenture. А поскольку в компании уже имелось необходимое ПО, затраты окупились за год. В течение второго года была достигнута значительная итоговая экономия.

Эти и другие изменения (например, введение единого стандарта для настольных ПК, использование одной системы для подбора персонала и одной для календарного планирования) позволили превратить ИТ-департамент в более компактное и четко работающее подразделение. После назначения Модрусона ИТ-директором общая численность сотрудников Accenture увеличилась с 75 до 175 тыс. За то же время Модрусон сократил ИТ-бюджет на 20%. “При меньших расходах я обслуживаю в два с лишним раза больше людей”, — подчеркнул он.

Ричард Фишберн, старший вице-президент и ИТ-директор компании Corning, также может сегодня вздохнуть с облегчением благодаря тем мерам, которые он принял после спада 2001 г. Тогда Corning, компания с годовым оборотом в 5,17 млрд. долл., изготавливающая специальные компоненты из стекла и керамики для высокотехнологичных продуктов, владела мощным производством волоконно-оптического кабеля. Но крах доткомов имел самые тяжелые последствия именно для фирм, связанных с созданием и обслуживанием сетей. Corning пришлось прекратить производство оптоволокна на четырех заводах и сократить наполовину на пятом.

На некоторых предприятиях компания уволила до 90% рабочих. Лишились работы и 650 из 1200 сотрудников ИТ-службы. “Прежде мне довелось работать в отраслях, где производство подчиняется циклическим закономерностям, — отметил Фишберн. — Но когда вы оказываетесь в столь тяжелых условиях, вам остается только сказать: «Ни за что не соглашусь пройти через это еще раз» ”.

Он отреагировал на кризис внесением изменений в деятельность ИТ-подразделения на протяжении последовавших нескольких лет экономического роста. В частности, он придал организационной структуре гибкость, нанимая сотрудников по контрактам, а не на полный рабочий день. Увеличив долю ИТ-сотрудников, работающих по контрактам, с 17% до 50%, Фишберн значительно снизил вероятность увольнений в случае очередного спада.

Кроме того, он сделал более прозрачной связь между ИТ и бизнесом. Это удалось главным образом за счет концентрации усилий на удовлетворении текущих потребностей вроде отладки систем в заводских цехах. Тогда как крупные проекты наподобие модернизации системы управления цепочками поставок были разделены на более мелкие (например, проверка концепций, дизайн), которыми легче управлять. Это позволило опереться на поддержку бизнес-менеджеров, поскольку те могли видеть конкретные результаты вложений в ИТ. ИТ-сотрудники привыкли быстро принимать решения. Их избавили от необходимости заботиться о том, как бы не поставить под угрозу будущее компании.

Эффект от перестройки деятельности ИТ-службы стал очевиден, когда темпы роста экономики замедлились. “Мы с большей уверенностью вступаем в полосу спада, — заявил Фишберн. — Во многих случаях нам будет гораздо легче справиться с трудностями, чем пять лет назад”.

Альтернативные способы

Надо сказать, что такие широкомасштабные инициативы под силу не каждому. Некоторые ИТ-директора, пытаясь защитить свои компании от последствий экономического спада, предпочитают тщательно присмотреться к тому, что имеется у них в наличии, и использовать это с максимальным эффектом, вместо того чтобы пересматривать наборы используемых приложений или выстраивать стратегии.

В 2001 г., когда начался спад, Сью Пауэрс была ИТ-директором компании Worldspan, которая занималась бронированием авиабилетов, мест в отелях и арендуемых машин. Экономический кризис убедил Пауэрс (теперь она стала ИТ-директором компании Travelport GDS, которая приобрела Worldspan пару лет назад), что ей необходимо повысить требования, предъявляемые к менеджерам, рядовым сотрудникам и к поставщикам. Это оказало большое влияние на сложившуюся в ИТ-службе корпоративную культуру и условия приобретения товаров и услуг.

Пауэрс призвала наиболее опытных менеджеров тщательнее следить за результатами труда сотрудников. Это помогает ей определить наиболее сильных и наиболее слабых работников. И если нынешний спад заставит Worldspan [Travelport GDS] прибегнуть к сокращениям, компания сможет сохранить наиболее ценные кадры.

Кроме того, Пауэрс обратилась к поставщикам Worldspan [Travelport GDS] с просьбой изменить порядок расчетов за товары и услуги. Например, ей хотелось бы избавиться от лишних лицензий на ПО, которые не позволят при необходимости сократить число пользователей. Она предпочла бы платить только за используемые лицензии и увеличить их количество, когда ситуация улучшится.

Пауэрс начала также везде, где это возможно, использовать приложения, предоставляемые по требованию, и заменять корпоративные лицензии лицензиями по числу рабочих мест или пользователей.

Оказалось, что поставщики готовы к подобным переменам. Это открывает перед ними возможность расширения продаж, когда экономика вновь наберет силу. Пауэрс вознаградила пошедших ей навстречу поставщиков, заключив с ними больше сделок за последние несколько лет. При этом ей удалось снизить затраты за счет гибкой ценовой политики, о которой она сумела договориться.

Бэтт, ИТ-директор компании Pulte Homes, готов заимствовать понемногу из каждого подхода. Он стремится сэкономить на всем — на обслуживании ПО, сетевом оборудовании, тарифных планах операторов мобильной связи и соглашениях с поставщиками.

Бэтт прекрасно осознает, что в условиях надвигающегося кризиса на рынке ипотечного кредитования он, возможно, оказался в несколько более выигрышном положении благодаря тому, что отрасль, в которой он прежде трудился (телекоммуникации), была в наибольшей степени затронута предыдущим экономическим спадом. Во всяком случае, этот опыт помог ему довольно рано увидеть признаки, что что-то идет не так. “Любой разумный наблюдатель должен был в обоих случаях предвидеть наступление спада. Но пережив первый, я был гораздо лучше подготовлен к тому, чтобы предсказать второй”, — отметил он.

Бэтт и другие ИТ-директора согласны, что планы на период экономического спада лучше строить, когда экономика еще на подъеме. Однако, по их мнению, в бизнесе никогда не поздно принимать здравые решения. Слишком часто экономические трудности заставляют рационально мыслящих в обычных условиях руководителей компаний реагировать чисто инстинктивно.

Придерживаясь проверенных принципов ведения бизнеса, ИТ-директора могут принимать сейчас более оперативные и менее болезненные решения в условиях экономического спада. Это поможет их компаниям лучше воспользоваться будущим подъемом, который неизбежен.