ИТ-директора должны помнить, что главное в их работе — поддержка бизнеса компании. Способы достижения этой цели не представляют особого интереса для начальства. Поэтому следует активно объяснять руководству, какие преимущества получает компании благодаря затраченным на ИТ средствам.

Аналитическая компания Gartner предупреждает ИТ-директоров и всех, чьими услугами они пользуются, о грядущем сокращении бюджетов. К этому нужно готовиться. Многие руководители могут вспомнить о финансовых проблемах, с которыми они столкнулись во время последнего экономического спада, а также о том, как негативно отразились эти проблемы на отношениях внутри компании, на их репутации и доверии к ним.

И вот теперь, после нескольких лет процветания и роста инвестиций в ИТ-проекты, руководители ИТ-отделов могут опять столкнуться с похолоданием в отношениях с генеральными директорами. Когда рентабельность предприятия снижается до критического уровня, начинаются сворачивание проектов, увольнение людей, образуются противостоящие лагеря, а в результате падает доверие к компании.

ИТ-отдел — вечная мишень

Уже сейчас большинству ИТ-директоров каждую неделю или даже ежедневно напоминают, что их отделы станут первой жертвой, если дела пойдут не лучшим образом. Но к сожалению, когда все идет хорошо, положение ИТ-подразделений немногим лучше — их редко оценивают по достоинству. В идеале эти структуры должны выполнять функции поддержки бизнеса незаметно для окружающих, но так, чтобы вся их работа была как на ладони.

В преддверии сокращения ИТ-бюджетов руководителям информационных служб следует постараться сохранить доверие начальства. Только так им удастся сыграть важную роль в принятии решений, когда наступят трудные времена. Те же, кому в доверии отказано, могут оказаться в роли вымирающих динозавров.

Забудьте о своем “я”

Как руководитель информационной службы может доказать генеральному директору, что тот сможет на него положиться? Когда я консультирую топ-менеджеров предприятий, советуя, как им улучшить отношения со своими боссами (членами правления и акционерами), то рекомендую им осознать себя частью бизнеса и забыть о своем “я”. Применительно к ИТ-директорам это означает признание своей роли провайдера услуг и стремление играть ее как можно лучше. Для этого нужно делать все необходимое, чтобы продемонстрировать свою ценность другим подразделениям. Ниже перечислены пять шагов, которые следует предпринять.

Шаг первый: сосредоточьтесь на результатах, а не на процессе своей работы

Прежде всего надо привлекать внимание к своему вкладу в общее дело компании, а к не тому, чем вы непосредственно занимаетесь. Слишком многие руководители ИТ-подразделений чрезмерно поглощены процессом работы или повседневными делами. Но начальство мало интересует, как вы добились того или иного результата. Их волнует только ваш вклад в работу компании и в какую сумму он обошелся. Представляя официальные отчеты или даже просто в разговоре покажите, чего вы добились и что в результате изменилось.

Дабы быть уверенным, что генеральный директор действительно осознал значение вашего вклада, добейтесь, чтобы он и другие руководители компании разделяли и поддерживали ваши цели. После этого можно переходить к последующим шагам.

Шаг второй: придерживайтесь стратегического направления, заданного руководством

Следует продемонстрировать полную поддержку стратегического направления развития, определенного генеральным директором. Для достижения успеха вам потребуется установить с ним тесные личные и деловые взаимоотношения. Вы хотите сделать нечто ценное? Так убедитесь, что он это осознал. Если вы этого добьетесь, ваш вклад будет иметь больше шансов положительно повлиять на бизнес в целом.

Для этого вам надо знать, чего ожидает от вас генеральный директор, что с его точки зрения является успехом, а что провалом. Единственный способ выяснить это — спросить напрямую. Если гендиректор ответит, захватывайте инициативу и направляйте последующий диалог в нужное вам русло.

Шаг третий: привлекайте сторонников внутри компании

Нужно заручиться поддержкой коллег. Убедитесь, что вы придерживаетесь одних и тех же взглядов. Поймите, что предъявляемые к вам требования могут различаться в зависимости от вида бизнеса. Одним нужен быстрый отклик, другим -- ваши технические знания. Попросите разрешения посещать деловые совещания, в которых участвуют топ-менеджеры, чтобы понять, что они пытаются сделать. Напрямую предложите им давать отзывы о работе ИТ-подразделения и воспринимайте критику как подарок. Спросите, что вы могли бы сделать, чтобы ваши коллеги добились еще больших успехов. Учитывайте их мнения при определении целей информационной службы.

Получив отзывы, вносите изменения в свою работу и сохраняйте восприимчивость к замечаниям. Затем переходите к следующему шагу и отчитайтесь перед своими коллегами. Часто нам кажется, будто внесенные нами изменения будут замечены сами собой, но это происходит редко. Убедитесь, что ваши коллеги в курсе того, какие перемены вы произвели, чтобы обеспечить им более качественное обслуживание.

Кроме того, собирайте данные, характеризующие работу ИТ-службы. Затем продемонстрируйте, как она помогла другим подразделениям в достижении их целей. Это придаст вашим словам убедительность. Если вам удастся показать, что вы откликаетесь на нужды бизнеса и помогаете ему добиться успехов, то приобретете союзников внутри компании, которые будут хорошо отзываться о вас перед генеральным директором.

Шаг четвертый: будьте готовые отчитаться о расходах на ИТ

Необходимо документально подтверждать затраты на информационную службу. Многие компании пытаются скрыть эти расходы. Они совершают большую ошибку. Вы должны четко представлять себе, во что обходятся бизнесу ваши услуги. Определите их стоимость, выясните, как распределяются деньги и какие услуги получают в результате ваши клиенты.

Имея на руках эти цифры, вы получите отправную точку для подсчета затрат и необходимую основу для обсуждения, когда дело дойдет до урезания бюджетов, а такое время рано или поздно наступит. Сокращение расходов — неотъемлемое свойство бизнеса. Вы должны придерживаться подхода, который можно сформулировать следующим образом: “Информационная служба предоставляет такие-то услуги, которые обходятся в такую-то сумму. Без каких услуг вы готовы обойтись?”

Чем бы вы ни занимались, никогда не обещайте обеспечить прежний уровень тех же самых услуг, если ваши ресурсы будут сокращены на 20%. Иначе вы просто выроете себе могилу.

Шаг пятый: никаких неожиданностей

Убедитесь, что генеральному директору не грозят никакие сюрпризы со стороны вашего отдела. Вы не должны неожиданно обнаружить, что информационная система вдруг перестала работать, поскольку производитель не поставил что-то вовремя. Узнав о возникновении проблемы, в ту же минуту поставьте в известность гендиректора. Принимайте ответственность на себя и решайте, что вы можете сделать, чтобы исправить положение. Чем дольше вы будете выжидать, тем больше это будет походить на попытку скрыть неудачу. Независимо от того, стремитесь вы к этому или нет.

Итоги

Информационная служба является провайдером услуг. Чтобы успешно справляться с этой ролью, необходимо постараться внести максимальный вклад в работу бизнес-подразделений и оформить свои достижения документально. Если вы будете последовательно придерживаться этих правил, то заслужите полное доверие.