Продолжая выводить рутинные ИТ-функции за рубеж, американские корпорации сталкиваются с проблемой сохранения полного контроля над их качеством. А чтобы решить ее, директор информационных технологий должен расширять свои знания и опыт как в техническом, так и в управленческом плане. Согласно данным январского исследования консультационной фирмы BDO Seidman, LLP, которая специализируется в области налогообложения и финансов, на долю центров телефонного обслуживания приходится лишь около 35% всего аутсорсинга, однако именно здесь на руководителя грозит обрушиться самая сильная головная боль. Причем независимо от того, размещен ли такой центр в другой стране или передан в ведение соседнего поставщика услуг. Любая ошибка здесь чревата серьезнейшими последствиями — от потери прямой прибыли до ухудшения отношений с клиентами. Об этом предупреждает Донна Фласс, основатель и президент фирмы DMG Consulting, предлагающей консультации в области обслуживания потребителей.

Самым сложным аспектом обслуживания клиентов она считает отнюдь не маршрутизацию вызовов, вывод информации на экран или другие технические средства ИТ, призванные сделать работу оператора более эффективной. Всё это уже реализовано и широко используется. Главное здесь кроется за аббревиатурой CCPM (Call Center Performance Management — управление работой центра обработки вызовов, ЦОВ). Под этим термином понимается сложнейшее сочетание показателей производительности, охватывающих все стороны операторской работы и позволяющих четко оценивать результат каждого оператора, рабочей группы, телефонного центра в целом и его отдельных смен, даже если всё это передано в ведение соисполнителя.

“Без ССРМ очень легко оказаться на обочине, — уверена Фласс. — Многие смотрят на это как на простые отчеты, своего рода стероиды, но так использовать новую технологию означает выбрасывать деньги на ветер. Она предназначена для получения динамической картины происходящего, а не статической его фиксации в отчетах. Благодаря ей появляется возможность корректировать цели и показатели телефонного центра в соответствии с задачами компании”.

Но вот качество работы оператора определяется не только тем, как он лично отвечает на звонки. На это, в частности, указывает Рекс Доррикотт, исполнительный директор фирмы Exony со штаб-квартирами в Лондоне и Бостоне, которая занимается разработкой систем ССРМ. Абонент может долго дожидаться ответа, а то и совсем не получить его вовсе не из-за плохой работы отдельного работника, а вследствие ошибок при выборе целей обучения всей группы или запоздалого его завершения.

“Десять лет назад среднее время обработки вызовов определялось для довольно ограниченных сред, — поясняет Доррикотт. — Теперь же приходится иметь дело с разными часовыми поясами, уровнями подготовки операторов и размерами корпоративных очередей. Необходимо принимать во внимание персональные особенности каждого сотрудника. Одних только голых данных сегодня недостаточно, их обязательно нужно анализировать на основе бизнес-правил”.

Принятый в Exony подход к оценке персонала предусматривает сбор данных о каждом сотруднике из кадровых реестров, учетных карточек операторских центров, образовательных баз данных и многих других источников, позволяющих определить его профессиональный рост. На полученную таким образом общую картину накладывается информация о показателях работы сотрудника, и всё это пропускается через целый ряд инструментальных средств. В результате у руководителей предприятий, подразделений и групп появляется возможность определять и качество работы персонала на телефоне, и его подготовку к этому процессу. Такой подход, позволяющий управлять работой многокомпонентных и зачастую международных телефонных центров как единым целым, получил в Exony название “виртуального управления контактными центрами”.

Для управления многонациональными и многозоновыми телефонными центрами фирма предлагает хостинговый сервис под названием Virtualized Interaction Manager (диспетчер виртуализированного взаимодействия), который рассчитан в первую очередь на ЦОВ с пятьюстами и более рабочих мест операторов. Его уже взяли на вооружение такие известные компании, как Microsoft, Prudential, Verizon и France Télécom.

Самой сложной проблемой управления крупными контактными центрами Фласс из DMG считает слишком сильную зависимость от ключевых индикаторов производительности (KPI). Ведь такие критерии, по ее мнению, позволяют оценить лишь крохотную часть общей рабочей картины, из-за чего становится намного труднее получить целостное представление о происходящем. Системы обработки телефонных запросов, интерактивного речевого ответа, маршрутизации вызовов, равно как и все другие средства автоматизации, полагаются исключительно на собственные критерии KPI, оценивая, например, сколько секунд (или наносекунд) ушло на опознание звонящего и переадресацию его звонка в соответствующий контактный центр.

DMG регулярно опрашивает владельцев и менеджеров ЦОВ по широкому кругу тем и на основании полученных ответов публикует отчеты по использованию различных систем и степени удовлетворенности их работой. Проведенное в нынешнем году очередное исследование показало, что за 2007 г. спрос на CCPM вырос на 79%, а в 2008-м увеличится еще в полтора раза.

Системы CCPM сводят все собранные данные воедино и представляют их — зачастую в реальном времени — в виде целостной картины. Она наглядно демонстрирует, через какое время после звонка была снята трубка, насколько быстро удалось разрешить проблему клиента, как часто вызовы переадресовывались старшему оператору или специалисту более высокого уровня и т. д.

Разработкой специализированной продукции CCPM занимается не только Exony. Подобные системы предлагают и другие фирмы, включая Aim Technology, Aspect Software, Enkata, Merced Systems и Verint Systems. К тому же, отмечает Фласс, при управлении работой телефонных центров широко используются специализированные средства таких весьма известных производителей, как Business Objects, SPSS, Cognos и Hyperion.

Несмотря на расширение рынка CCPM в 2007 г., этот комплексный инструментарий заметно уступает средствам бизнес-интеллекта и подготовки отчетов по известности и спросу в центрах телефонного обслуживания. Причину Фласс видит в том, что применение этих продуктов не так явно сказывается на непосредственной работе с клиентами.

Тесная интеграция данных жизненно важна для любого контактного центра, однако проявляется она двояко. К такому заключению пришел Сами Акбай, вице-президент фирмы GoldenGate Software по управлению производством и маркетингу средств репликации и интеграции данных в реальном времени. Это ему подсказал собственный опыт управления полудюжиной контактных центров в различных регионах мира. “Прежде всего необходимо обеспечить непрерывную круглосуточную поддержку клиентов, поэтому на первый план выходит проблема передачи информации между центрами телефонного обслуживания, — констатирует он. — Потребителю уже мало технической поддержки 24 часа в сутки 365 дней в году. Он хочет связаться с тем же оператором, с которым говорил прошлый раз, так как тот уже знаком с его системой и проблемами. Но если Джо, о котором спрашивает звонящий, в телефонном центре сейчас нет, клиента нужно соединить с его двойником Джимом, который точно знает, о чем говорил тогда Джо и как решил проблему”.

Второй уровень интеграции данных позволяет сотрудникам контактного центра делать клиентам заманчивые предложения с учетом их прежних запросов. Если, скажем, абонент в прошлый раз заплатил за просмотр одного футбольного матча по кабельному телевидению, то при очередном обращении вполне может согласиться оплатить все матчи, трансляция которых запланирована на следующий день. “Когда я звоню в компанию, у меня есть интерес к чему-то, а значит, я готов к предметному разговору на эту тему, — говорит Акбай. — Если же оператор будет долго разбираться, что еще меня может заинтересовать, и через сутки позвонит мне с новым предложением, будет уже поздно. К этому времени моя голова будет занята другим, и я скорее всего откажусь”.

Вот здесь-то на помощь и приходит CCPM. “Все опрошенные, включая тех, кто просто ненавидит своих поставщиков, в один голос утверждают, что теперь даже не мыслят себе контактного центра без CCPM, — отмечает Фласс. — Это прямо-таки поразительное открытие. Пока еще трудно сказать, какие индикаторы заслуживают внимания в первую очередь. А система CCPM хоть и не избавляет от необходимости учитывать KPI, но намного упрощает анализ собранных с их помощью данных”.

По оценке респондентов DMG, система CCPM окупается в течение шести – двенадцати месяцев, после чего начинает приносить доход, который со временем достигает двух-трехкратного размера начальных капиталовложений.