Удивительная история произошла с этим строгим словом. Изначально термин “аудит” относился исключительно к бухгалтерии и финансам, точнее к ревизии этих направлений деятельности. Но со временем в деловой обиход вошли такие виды аудита, как маркетинговый, менеджментный, кадровый, экологический… Недавно в Интернете увидела даже словосочетание “аудит юзабилити сайтов”.

Вообще-то у термина “аудит” есть вполне равнозначные синонимы: проверка, ревизия… Но согласитесь, “маркетинговая проверка” или “проверка менеджмента” звучит не так многозначительно. Кроме того, за многие годы российской истории слово “проверка” приобрело репрессивный оттенок, который не всегда помогает процессу. Так что всё-таки будем говорить о многогранном аудите, а не о банальной проверке. Только вот эта самая многозначительность оборотную сторону имеет…

Сначала речь шла о “ревизии бухгалтерской отчетности компании… с целью ее соответствия учетным правилам и стандартам”*. Абсолютно понятно, что проверяется и с чем сравнивается, поэтому разночтения сведены к минимуму. Но как только мы заимствуем новый термин для других направлений деятельности, его многозначность нередко становится синонимом запутанности или непонимания.

Предположим, мы намерены провести аудит системы продаж в компании. Что конкретно проверять? Список параметров может варьироваться от нескольких позиций до многостраничного перечня. С чем сравнивать? Ну, вообще-то по этому вопросу много книг и статей написано, можно еще опытных консультантов-экспертов пригласить, которые знают, как правильно… Но ведь чтобы нужного консультанта выбрать, который в том же направлении мыслит, надо самим хотя бы в сути вопроса разобраться! Давайте попробуем…

Основная цель современного бизнеса в большинстве случаев — зарабатывание денег. Процесс продаж обеспечивает реализацию этой задачи. Если деньги поступают с нужной периодичностью и в желаемом объеме, то редкий руководитель компании будет заморачиваться проведением всесторонней проверки своей сбытовой системы. Потребность провести ревизию назревает, когда финансовые показатели деятельности не удовлетворяют топ-менеджеров организации. Из-за чего это происходит — неправильно выбрано позиционирование товара, не отработаны технологии, не выстроено взаимодействие связанных подразделений, не организовано обучение сотрудников и т. п., — как раз и должно быть выявлено в процессе аудита. Реально инициировать его может только непреодолимое желание руководства компании изменить ситуацию. И пусть эта мечта будет облачена в совсем не возвышенную формулировку “хотим больше денег”, главное — чтобы сильно хотелось и чтобы цель можно было конкретизировать. Больше денег? Вот такая толщина денежного мешка устроит? Конкретизация цели повышает вероятность ее реализации — мы в этом неоднократно убеждались.

Теперь мы можем сформулировать задачу аудита продаж. В том случае, если вы готовы на всестороннюю проверку деятельности всех задействованных подразделений, формулировка будет более общей. Например, такой: в процессе проведения аудита необходимо получить ответ на вопрос, каким образом (с помощью каких преобразований) можно добиться увеличения прибыли на величину XXXL. Если исследованию будет подвергаться только отдел продаж (ОП), то нужно будет найти ответ на вопрос: можно ли и каким образом добиться дополнительной прибыли за счет оптимизации работы ОП?

Мне самой не нравится односторонняя постановка проблемы (хотя приходилось неоднократно заниматься именно таким решением), ведь получение прибыли в компании — это многомерный процесс. Чтобы его исследовать, надо изучить разные срезы и направления.

Представьте, что вам необходимо увеличить количество продаж некоторой специфической системы до 5000 в год исключительно за счет повышения эффективности работы продавцов. Однако количество потенциальных клиентов целевого сегмента рынка, на который ориентирован продукт, не превышает 3000. Задача невыполнима без захода на “территорию” самого объекта продаж (позиционирование, функционал, “упаковка” и т. п.) и без исследования рынка.

А как вам такой пример… Чтобы получить требуемую прибыль, нужно увеличить количество проданных в месяц проектов в два раза (с десяти до двадцати). Требуется: повысить результативность продавцов. Условия работы: смежные подразделения не трогать. Что в результате? Через полгода объем продаж повысился до 18 проектов в месяц. Но отдел внедрения рассчитан на запуск не более десяти типовых проектов ежемесячно. Если в процессе аудита продаж нельзя ходить в вовлеченные подразделения, его результаты могут не удовлетворить инициатора (заказчика) работ.

И всё-таки какой подход исследования выбрать? Некоторые эксперты рекомендуют действовать по максимуму — изучать всё, что может хоть как-то влиять на процесс. Не спорю, что было бы полезно настроить на оптимум все направления, начиная от простейших рутинных операций при первом обращении клиента и заканчивая воодушевленным применением каждым продавцом в своей работе положений о миссии организации. Однако практика взаимодействия с малыми и средними компаниями показывает, что это нереально и в большинстве случаев неоправданно. Мы предлагаем следовать по пути “только необходимое”. В список мероприятий включаются только те, без которых невозможно выполнение цели. Отобрать их помогает наш фильтр необходимости, о котором мы говорили неоднократно. Чтобы его применить на практике, нужно конкретизировать цель (у нас она звучит как получение прибыли в размере XXXL) и составить список планируемых к реализации действий, среди которых будут оставлены только обязательные.

Кстати, а нужно ли проводить этот самый аудит? Отвечаем на вопросы фильтра.

Можно ли без исследования процесса продаж в компании изменить ситуацию и увеличить прибыль? Нет, разве что на чудо понадеяться…

Если аудит не проводить, то чтó можно предпринять для достижения поставленной цели, приемлемы ли в этом случае затраты? Варианты ответа:

— ничего не делать, авось как-нибудь само выправится (подождите еще несколько месяцев, чтобы объем недополученной прибыли усилил желание изменений до нестерпимого);

— всех уволить, набрать новых (дорого, долго и не факт, что произойдут существенные изменения);

— автоматизировать работу продавцов (может помочь, только без предварительного исследования процесса всё равно неэффективно).

Делать нечего — проводим аудит! А для формирования списка направлений, по которым следует провести проверку, можно воспользоваться декомпозицией проблемы.

Недавно мы с вами составляли перечень (PC Week/RE, № 16/2008) всех источников получения прибыли, здесь его напомню. Продукт, клиенты, персонал, поставщики, партнеры… Добавьте, если я что-то упустила!

Так вот, из этого списка нужно выбрать те источники получения прибыли (назовем их ключевыми), работа по совершенствованию либо оптимизации которых с наибольшей вероятностью (или с наименьшими затратами) даст ожидаемый её прирост. Эти направления требуют обязательного исследования, которое порой может и не иметь отношения к аудиту продаж.

А с точки зрения ревизии именно системы продаж в список проверки следует включить весь задействованный в процессе персонал (он в данном случае является “инструментом” получения прибыли и претворяет в жизнь всё то, что будет задумано) и те ключевые источники прибыли, с которыми взаимодействует ОП. В большинстве случаев это продукт и клиенты.

Многие предлагаемые схемы аудита продаж не содержат модуля исследования продукта. Кстати, нередко его сознательно исключают из направлений проверки и сами руководители, приводя один из доводов: а) наш продукт — самый лучший на рынке, его ждут, а значит, объем продаж зависит только от ОП; б) хороший продавец должен уметь продавать всё, а следовательно, ревизовать продукт не нужно. Не согласна с такой позицией даже для ситуации, когда компания продает “неизменяемый” товар, на свойства которого по каким-либо причинам она повлиять не может (или не хочет). Аудит продукта в любом случае дает ценную информацию для оптимизации продаж.

Итак, первый уровень декомпозиции проблемы выявил три направления проверки: персонал, продукт, клиенты. По этим направлениям мы и пойдем в следующий раз.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

* Комлев Н. Г. Словарь иностранных слов. М.: ЭКСМО-пресс, 1999.