ИТ-специалисты, не подготовленные к роли руководителя, могут просто уйти из компании, оставив зияющие дыры в организации
Во время экономического спада компании в попытке снизить издержки нередко теряют ценных специалистов. Как только ситуация улучшается, они стремятся наверстать былое, но вопреки ожиданиям не находят желаемого изобилия талантов.
Одна из причин такого противоречия в том, что многие компании не готовят своих специалистов на более высокие должности, и это создает пропасть между исполнителями и руководством. Еще одна проблема -- это утечка ценных сотрудников к конкурентам. Будь то во время спада или нет, люди всегда ищут, где лучше.
Отсутствие продвижения — одна из главных причин текучки кадров, и этим пользуются “охотники за головами”, чтобы переманить недовольных, застрявших в одной должности. Когда я спрашиваю служащих и руководителей, какова причина их перехода на новое место работы, мало кто называет деньги. Почти всегда это отсутствие возможностей карьерного роста.
“Я ушел со старой работы и знаю многих, кто сделал то же, потому что надежда на продвижение была мала либо отсутствовала вовсе, — говорит Пит Мюррей, бывший менеджер по ИТ-обслуживанию в Goodyear. — А ведь такого просто не должно быть!”
Мелкие фирмы также сталкиваются с этой проблемой, особенно когда начинают расти. Многие годы менеджер по ИТ Брайан Диксон и его коллеги в Регенстриф-институте, исследовательском центре здравоохранения штата Индианаполис, пытались объяснить этот риск высшему руководству, но прислушались к ним лишь теперь.
“Мы начали с анкетирования служащих: программистов, аналитиков, разработчиков ПО, менеджеров проекта, инженеров ИТ-поддержки и справочной службы, — рассказал Диксон. — Им было задано множество вопросов, касавшихся их удовлетворенности (работой, атмосферой в коллективе, компенсацией, прислушиваются ли к их мнению, привлекательно ли это место), руководства компании (принимались ли решения, положительно повлиявшие на организацию, успешно ли решаются внутренние проблемы), обучения и повышения квалификации (возможности профессионального роста и использования полезных для работы средств), справедливости (отношения начальников), общения (не хватает его или оно избыточно) и общей обстановки. Ответы мы распределяли по пятибалльной шкале”.
Проблемы выявились очень быстро. Тут же последовала и реакция: было проведено несколько совещаний с менеджерами по результатам исследования и создан комитет для выработки решений. “Сейчас мы хотим изменить ежегодную аттестацию, включив в нее служебный рост, — пояснил Диксон. — И высшее руководство прислушивается к нашим идеям, как создать такую обстановку, в которой служащие могли бы расти в должности и прекратился бы уход недовольных”.
Если это столь широко распространенная, общая проблема, то почему компании теряют своих наставников в трудные времена? Ответ прост: руководители полагают, что главное — снизить издержки; всё остальное вторично, по крайней мере для них. Желание инвесторов видеть возврат своих инвестиций — неважно, какой ценой для общего благополучия организации, — также заставляет руководителей к принятию близоруких решений. Можно удивляться, но по данным Общества по управлению трудовыми ресурсами (Society for Human Resource Management), 60% всех компаний не планируют преемственность руководства.
Как решать проблему
Но некоторые компании понимают эту опасность и стремятся заранее снять данную проблему. Так, в фирме Coaxis, занятой разработкой ПО, был выявлен пробел в карьерном росте служащих, включая развитие качеств руководителя и планирование преемственности. Руководство выработало план и программу решения этих вопросов.
Coaxis решает свои проблемы на ходу. Была введена программа подготовки руководящих кадров; ведется работа на уровне директоров; разработаны планы последующего роста для менеджеров, руководителей групп и сотрудников с большим потенциалом. “Я не хочу сказать, что мы внедрили лучшие методы, — считает Мэри Карвур, директор по персоналу в Coaxis. — Но наше руководство осознало необходимость и создало отдел стратегического управления кадрами для планирования и исполнения, чтобы создать такие лучшие методы”.
Другой пример — компания Owens Corning, работающая на рынке строительства жилья. Еще до того, как в прошлом году из-за спада на рынке закрылись три отделения, Тони Фрайди, тогда вице-президент по сбыту и маркетингу, внедрил систему контроля показателей для вознаграждения всех служащих вне зависимости от должности и положения в компании. В начале года все сотрудники вместе с руководителями намечают персональные цели и метрики, отвечающие целям всей организации.
Сотрудники, достигшие намеченных целей или превысившие их, получают премию, обычно в виде какого-то процента от годовой зарплаты или оклада. Если компания достигает запланированных показателей, то все сотрудники получают дополнительную компенсацию. Если сотрудник своих целей не достиг, руководитель проводит дополнительное обучение. Те, кто всё равно не справляется, могут уйти.
“Затраты, связанные с высокой текучкой, убивают ваш бизнес и создают плохую картину для заказчиков и тех, кто ищет работу, — уверен Фрайди. — В любом плане материального поощрения главным является вознаграждение за успешную работу ”.
Для Фрайди важно, чтобы человек обладал нужными знаниями и навыками. Одним из его успешных начинаний было создание учебной программы по типу университетской, которая открыла служащим путь карьерного роста и помогла создать позитивную атмосферу в компании. Дополнительным плюсом стали тесные отношения с местными колледжами и университетами, что помогло его служащим набрать баллы для приобретения учёной степени.
“Мы выявили лучших работников в подразделениях и ввели для них контроль показателей, — рассказал Фрайди. — Мы продвигали их выше, заполняя пробелы в знаниях, предоставляя как дополнительное обучение в области ПО, программирования и сетей и особое внимание уделяя таким вещам, как качества руководителя. Это означало для них четырехгодичный план карьерного продвижения”.
Вскоре и в других отделениях Owens Corning заговорили о этом: успех программы взбудоражил всю организацию и создал позитивную атмосферу. Наблюдался карьерный рост там, где раньше его не было. “Мое главное внимание всегда обращено на людей, — объясняет Фрайди. — Если вы обращаетесь с людьми хорошо, они позаботятся о ваших заказчиках. Я ввел мероприятия, улучшившие атмосферу в компании, например ежеквартальные вылазки на барбекю для сотрудников и членов их семей. Люди из других отделений посмотрели на нас и тоже захотели в это включиться ”.
Еще один пример: когда Owens Corning перешла с пакета Timberline Software на SAP, были сформированы фокус-группы для сотрудников, чтобы выяснить, как этот переход влияет на заказчиков, нагрузку рабочих групп и отдельных служащих. В каждой команде был назначен ответственный, который руководил переходом. А все ответственные предварительно прошли специальную подготовку по Kaizen Workstream, экономичному производственному процессу, который применим также в организациях обслуживания.
“В работу были вовлечены многие служащие, потому что их мнение было важно, — вспоминает Фрайди. — Мы наблюдали за тем, как переход на SAP повлияет на нагрузку сотрудников, и создали собственную справочную службу для их поддержки”. Этот процесс способствовал успеху отдельных сотрудников — не только как мера по удержанию кадров, но и как путь обеспечения преемственности.
Планируя собственное будущее, компании могут сократить и даже полностью устранить пробелы в кадрах, заставляющие их мучительно искать людей на стороне. Дальнейший рост всегда создаст больше возможностей, чтобы нанять новых людей, но опершись на собственные таланты и ресурсы, компания с гораздо большим успехом может уменьшить текучку и повысить прибыль.
А теперь позволю себе дать несколько советов, которые помогут вам свести к минимуму потенциальные пробелы в руководстве вашей компании:
Найдите слабые места. Если менеджер или руководитель высшего звена вдруг покинет завтра компанию, есть ли кто-то, кто сможет заменить его место и исполнять все функции? Если нет, то у вас потенциальный пробел в руководстве.
Оцените, все ли сотрудники профессионально растут и набирают опыт. Видит ли каждый руководитель подчиненных, нацеленных на карьерный рост?
Выявите лучших работников, которые обладают качествами, оправдывающими их продвижение.
Ищите сотрудников, демонстрирующих качества лидера и способность принять на себя дополнительные обязанности.
Установите путь служебного роста для каждого сотрудника. Для этого требуются две вещи: знание требований для продвижения на следующий уровень и ясная формулировка необходимых качеств.
Внедрите программы подготовки для обеспечения преемственности, совпадающие с деловыми целями. Взгляните на них критически. Отвечают ли они двум главным целям любого руководителя -- увеличению дохода и снижению затрат? Понятно, что любая подготовка, повышающая профессиональный уровень служащих, повысит и ценность всей организации. Равно как и программы аттестации и другие обязательные программы подготовки, помогающие вам удерживать свои позиции.
Развивайте своих служащих, введя программу наставничества. Время на обучение обходится дорого. Объедините программы профессиональной подготовки и наставничества, нацелив их на развитие определенных качеств. Это поможет сократить время, ускорив ожидаемый результат. Если в компании есть собственный наставник, это поможет сэкономить немало денег и на первичное обучение, и в дальнейшем.
Помогайте служащим строить свою карьеру, позволяя им перейти в другие области и расширить свои знания и навыки, если служебное продвижение невозможно. Это повисит их ценность для компании на тот случай, если освободится более высокая должность. Ваши служащие будут чувствовать, что не стоят на месте, осваивая новые области и приобретая новый опыт.
