Автоматизация — важное слово, которое становится всё более популярным среди моих коллег. Идея автоматизации, конечно, не нова, я собирался заняться этим уже давно, поскольку считал, что это поможет нам лучше организовать ИТ-операции и расширить наш бизнес по поставке недорогой, экологически безвредной энергии. И я начал разбираться, что это такое.

Вскоре обнаружилось, что автоматизация — очень широкая область. Можно автоматизировать много услуг, есть масса разных способов это сделать, и каждый вендор полагает, что знает истину в последней инстанции. Правильно выбрать решение, вендора и сами задачи для автоматизации не так-то просто, и есть риск замахнуться на то, что не осилишь.

Хотя каждый вендор обещает автоматизировать всё что угодно, я подошел к делу с другой стороны. Мне хотелось максимально окупить все свои инвестиции в автоматизацию, но при этом свести к минимуму собственный риск и лучше узнать технологии.

Я стремился к тому, чтобы всё было просчитано и чтобы можно было учиться по ходу дела, разумно планируя необходимое время и ресурсы. И я создал новую концепцию, назвав ее “управление портфелем автоматизации” (Automation Portfolio Management). Такой портфель включает один или несколько текущих бизнес-процессов, обслуживаемых автоматически. Получая отдачу на свои инвестиции в автоматизацию, вы определяете их эффективность и можете анализировать, как идет автоматизация, как лучше ее внедрять в вашей организации и каких выгод можно ожидать. Управление портфелем автоматизации — это наука оценки вашего портфеля и правильного выбора областей автоматизации, чтобы иметь максимальную отдачу.

Я стал внедрять свою идею около года назад, начав с инвестиций в создание платформы автоматизации работы с серверами и базами данных. Два проекта, которые больше всего интересовали меня на тот момент, — это процесс построения серверов, занимавший в среднем 45 дней, и процесс сопровождения баз данных, который требовал многих ресурсов и поглощал тысячи часов ежеквартально. Эти два процесса выбраны потому, что были обычным делом, срывали выполнение соглашений об уровне сервиса (SLA) и постоянно создавали проблемы. Я также знал, что эти процессы были стандартизированы и могли служить хорошей отправной точкой для моего портфеля, являясь первыми кандидатами на получение прибыли от инвестиций.

Первое, что я узнал, что такая автоматизация есть нечто новое для большинства администраторов и требует определенного обучения и подготовки. Автоматическое исправление баз данных, которое предоставил нам вендор на стадии проверки концепции, потребовало, чтобы охватить все наши системы, некоторой доводки из-за нюансов между разными операционными средами и нашими заказными приложениями. Но по мере того как администраторы осваивали эти нюансы, они корректировали процесс для каждой новой среды, как если бы просто отлаживали еще один из сценариев. Это не самый лучший подход, когда инвестируешь в автоматизацию, поскольку означает, что нужно либо управлять множеством разных версий одной и той же автоматической службы, либо обновлять всю систему автоматизации для каждой новой среды, прежде чем ее внедрить. В любом случае затраты на сопровождение будут чрезмерными.

Я обсудил эту проблему с вендором, компанией Stratavia. Она предложила помощь в обучении и прислала к нам инженера, чтобы объяснить свой подход, который они называют “автоматизацией решений”. Этот подход учитывает текущую конфигурацию и бизнес-политики существующей среды и использует эту информацию для принятия решений о том или ином процессе. Мы выбрали пакет Data Palette от Stratavia, чтобы автоматизировать такие критически важные ИТ-процессы, как предоставление серверных ресурсов и администрирование баз данных.

Мораль этой истории такова, что хорошая автоматизация — это не правка сценариев, корректируемых под каждую среду, в которой работают. Настоящая автоматизация должна охватывать всё многообразие операционной среды, опираясь на автоматизацию решений и точное знание специфики. В результате нами был усвоен следующий урок: инвестиции в автоматизацию решений дают быструю отдачу.

Процесс построения серверов также принес свои уроки. Этот процесс требует участия нескольких администраторов и затрагивает множество аспектов. К примеру, процесс, который мы автоматизировали, включал шаги по созданию образа операционной системы, установке и конфигурированию базы данных и обеспечению соответствия системы всем регулятивным требованиям. Каждая из этих задач решается отдельной группой в нашей компании. Такого рода автоматизация, охватывающая несколько групп, требует одного руководителя, возглавляющего весь процесс. Я создал команду для решения всей этой задачи, включавшую несколько администраторов, которые периодически встречались и считались нашими специалистами по автоматизации. Эти группы обходятся недёшево, но экономия от автоматизации процесса намного перевешивает инвестиции. (Наш процесс, занимавший раньше 45 дней, теперь проходит всего за несколько часов.)

Я измерил полученную отдачу, а также показатели качества и, учтя усвоенные уроки, инвестировал доходы в новые возможности и средства автоматизации. Теперь планирую разнообразить свой портфель автоматизации, охватив новые области, включая сети и хранение, и продолжить начатое дело в серверах и базах данных. Полученной экономии более чем достаточно, чтобы финансировать новые проекты.

Управление портфелем автоматизации — это прагматичный подход к ее внедрению, позволяющий оставаться в пределах бюджета и ограниченных ресурсов. Автоматизировав каждый новый процесс, не забывайте измерять эффективность этих решений и инвестировать сэкономленные средства в новые возможности и инструменты автоматизации.

Нагеш Анупинди является главным архитектором и директором по архитектуре компании Xcel Energy. Он осуществляет руководство 14 архитекторами и 23 администраторами служб стратегической информации и баз данных, обеспечивая направление развития ИТ, прозрачность инфраструктуры, организационную согласованность и финансовые преимущества. До работы в Xcel он был архитектором по управлению корпоративными документами в компании Qwest Communications. А еще ранее занимал должность директора по стратегическим клиентам в компании Raymond James Consulting, предоставляя услуги стратегического ИТ-консалтинга клиентам из списка Fortune 500, таким как J.D. Edwards, Great West Life, Бюро мелиорации США, ProCard и др.