Многие или даже большинство объединений компаний не приводят к желаемому результату. Один из шагов, который может помочь исправить положение, это вовлечение ИТ-директора в процесс с самого начала. “Он должен сидеть за столом переговоров во время планирования поглощения”, — считает Нэн Морриcон, специалист по эффективности информационных технологий компании Accenture.
Традиционно обследование компании перед ее приобретением фокусировалось на финансовых аспектах сделки. Но сегодня многие предприятия более внимательно смотрят на проблемы функционирования, которые неизбежно возникают после объединения двух организаций. Немалую роль в этом играют и должны играть ИТ.
Руководители ИТ-подразделения, считает Моррисон, должны задать себе следующие вопросы и ответить на них: “Сможете ли вы поддерживать цели бизнеса? В состоянии ли вы объединить финансовые и деловые функции двух компаний воедино? Сильно ли отличаются кадровые, финансовые, клиентские политики участников сделки и сложно ли будет привести их к одному знаменателю? Есть ли у нас ресурсы и возможность поддерживать реализацию целей бизнеса? Сколько времени все это займет?”
Надо также тщательно проанализировать издержки, контракты и осуществляемые проекты, подчеркивает Моррисон. Например, компании могут быть долгие годы связаны жесткими ИТ-контрактами или получать сервисные услуги от какого-то крупного партнера либо родительской фирмы. Возможно, придется завершать крупные, сложные внедрения, требующие больших расходов, а реализацию локальных проектов, которые вписывались в планы одной из сторон слияния, придется прекратить.
Компании, участвующие в поглощениях, подчеркивает Моррисон, стремятся спланировать все заранее, составляя списки действий и определяя основные принципы работы для всех этапов сделки. И они вводят в состав группы, занимающейся слиянием, ИТ-директоров.
Типичная группа такого рода включает главного исполнительного директора и его основных подчиненных, поэтому руководитель ИТ-подразделения часто входит туда автоматически. Однако недостаточно просто сидеть за столом. “Очень важно, чтобы ИТ-директор был ориентированным на бизнес человеком, умеющим думать стратегически, — подчеркивает Моррисон. — Способность правильно расставить приоритеты, определить, что нужно согласовать, и понять синергетические возможности и перемены в бизнесе, связанные с ИТ, — вот что нужно”. Но даже в тактическом плане глава ИТ-подразделения должен быть полноправным участником процесса. “Если начальник говорит: “Сэкономьте столько, сколько возможно”, -- то это приказ, который надо выполнять”, — объясняет Моррисон.
ИТ-директору следует организовать собственную группу, занимающуюся слиянием. В нее должны входить лидер этого проекта, который все свое рабочее время обязан посвящать только ему, и руководители ключевых направлений, таких как инфраструктура и приложения. “Соберите ваших лучших людей, — советует Моррисон. — Группа должна включать системных архитекторов и экспертов по базам данных — в общем, всех тех, кто может помочь реализовать заявленные цели сделки. Необходимо участие и хорошего финансиста”.
Важно мобилизоваться на ранних стадиях и разработать планы будущей работы, как будут выглядеть приложения, структуру подчиненности сотрудников, стратегию получения услуг от сторонних компаний и т.п. Попробуйте стратегически рассмотреть все действия ИТ-подразделения, чтобы определить издержки и финансовые цели, оценить операционные и бизнес-риски, которые могут возникнуть в переходный период. Затем составьте список того, что может вам потребоваться, и выделите три или четыре основных пункта, которые обязательно надо выполнить за первый год.
