Конкурентоспособность современного бизнеса в значительной степени зависит от эффективности использования информационных технологий. При этом сегодня можно наблюдать возрастание роли ИТ-службы, которая уже начинает рассматриваться не как подразделение, занимающееся исключительно обслуживанием технологических решений, а как важная организационная структура, предоставляющая информационные сервисы, обеспечивающие достижение стратегических и тактических целей бизнеса. Одновременно с этим процессом происходит постепенное изменение той роли, которую играет ИТ-директор внутри компании. О том, что представляет собой CIO на современном предприятии и какие задачи ему приходится решать, научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой рассказала Ольга Щепунова, эксперт в области автоматизации розничной торговли, член клуба ИТ-директоров 4CIO.ru .

PC Week: Вы более 10 лет занимаетесь автоматизацией предприятий розничной торговли. Как вы оцениваете роль руководителя ИТ-подразделения в современных компаниях и организациях?

Ольга Щепунова: Сегодня наиболее серьезные позиции CIO занимают в компаниях, где ИТ фактически лежат в основе бизнеса (банковская и телекоммуникационная сферы). Там упор в большей степени делается на безопасность, надежность и стабильность работы. Что же касается всех остальных отраслей, то там отношение к ИТ-службе (как к затратному или, наоборот, инновационному подразделению) в существенной мере зависит от ИТ-директора: как он смог себя поставить и какие у него сложились взаимоотношения с бизнес-руководством компании. Самый плохой вариант, если ему не удалось заявить о себе как о личности. В подобном случае для решения самого простейшего вопроса (например, закупки компьютеров) ему придется идти к руководству и “выбивать” деньги.

Я считаю, что в идеале у ИТ-директора должен быть определенный кредит доверия со стороны высшего руководства: совета директоров, генерального директора, собственников. И когда он обращается к руководителям с предложением о реализации того или иного проекта, это не должно вызывать у них негативного отношения, а у ИТ-директора должна быть возможность с цифрами в руках обосновать затраты и дать оценку эффективности проекта.

Причем инициаторами бизнес-проектов — в этом я глубоко убеждена — должны быть не руководители ИТ-подразделения, а бизнес-заказчики, которые должны придти к ИТ-директору и сказать: “У меня есть такая-то проблема, и я хочу, чтобы при ее решении использовались информационные технологии. Поэтому давайте сядем и подумаем, что нам надо для этого сделать”. В результате таких совместных усилий выстраивается проект, а потом они вместе идут к руководству и запрашивают ресурсы для его реализации. Только в этом случае проект может иметь успех. Его главная задача — быстро и динамично поддерживать рост компании. Если же ИТ-директор начинает толкать локомотив бизнеса вперед, а компания или генеральный директор к этому не готовы, то обычно из этого ничего хорошего не получается.

PC Week: Какие факторы в наибольшей степени затрудняют работу ИТ-директора?

О. Щ.: Я бы отметила такой аспект, как отсутствие стратегии развития компании. Причем как стратегии в целом, так и ИТ-стратегии в частности. В последнее время, к счастью, появилась тенденция к достаточно долгосрочному планированию — уже не на несколько месяцев и даже не на год вперед, а по крайней мере на три-пять лет. И такой переход от сиюминутного управления к управлению на перспективу — это качественный скачок, который представляет собой проблему для любого руководителя. Далеко не каждый может осуществить переход от управления небольшим предприятием к среднему и быстро растущему большому. И здесь серьезным тормозом является стереотипность мышления: “Я много раз это делал, почему у меня на сей раз не получилось?” А всё дело в том, что компания выросла, она требует других решений, других знаний, другой команды.

В сфере ИТ наличие слаженной работоспособной команды даже важнее, чем в других областях, поскольку здесь всё построено на коммуникациях и сотрудничестве. Наиболее сложные проблемы возникают на стыке “железа”, системного и прикладного ПО, за которые в подразделениях, как правило, отвечают разные люди. Именно поэтому совместные действия членов команды служат гарантией нахождения правильного и своевременного решения.

С моей точки зрения, команда должна расти вслед за руководителем, а если этого не происходит, то, как ни жалко расставаться со своими сотрудниками, делать это, к сожалению, нужно. И это трудный момент не только для ИТ-директора, но и для любого руководителя.

Стоит отметить и еще один важный момент. Сегодня очень многие полагают, что основная задача ИТ заключается в том, чтобы облегчить жизнь пользователям. Это иллюзия, и, кстати, очень пагубная. Дело в том, что новые технологии требуют от людей еще больших умственных усилий, поскольку у них качественно меняются задачи. И если сотрудник не умеет решать эти новые задачи, то ему нужно учиться, что порой делать совершенно не хочется.

PC Week: Как, на ваш взгляд, меняются приоритеты в работе ИТ-директора в условиях кризиса?

О. Щ.: В наше трудное время я бы выделила два наиболее приоритетных направления деятельности CIO: оптимизация деятельности своего департамента и помощь бизнес-подразделениям в оптимизации их деятельности. Один из основных вопросов сегодня: внедрять новое ПО или повременить с этим? И здесь однозначного ответа, по моему мнению, нет. Всё зависит от ситуации на самом предприятии, его сферы деятельности и соотношения “стоимость затрат — стоимость владения”. Если есть программный продукт, который позволит получить дополнительный выигрыш, причем быстро, то его, по всей видимости, надо внедрять. Задача ИТ-директора — подобрать оптимальный комплект программных продуктов, которые дадут наибольшие преимущества при минимальных затратах. Мне представляется, что сегодня это могли бы быть относительно недорогие аналитические продукты при условии, что в компании есть сотрудники, которые смогут воспользоваться ими. Или это может быть система документооборота, если она позволит реально сократить количество сотрудников.

PC Week: Первое отмеченное вами направление напрямую соотносится с наиболее распространенным сегодня требованием бизнеса — делать больше меньшими силами. Какие вы видите для этого возможности у ИТ-директора?

О. Щ.: Просматривается несколько путей решения данной задачи. Первый путь, наверное, уже достаточно навяз в зубах — это оптимизация бизнес-процессов. Если процессы внутри ИТ-департамента хаотичны, работы выполняет первый попавшийся сотрудник, который свободен в данный момент, расходные материалы заказывают исключительно по заявкам (то есть тогда, когда уже что-то не работает), то упорядочение деятельности вполне может привести к уменьшению количества сотрудников. Ну или к повышению прозрачности их деятельности и осознанию того, что меньшим количеством людей решить поставленные задачи невозможно.

Второй путь — это пересмотр заключенных с бизнес-подразделениями соглашений об уровне предоставляемого им сервиса (SLA) в сторону увеличения времени ответной реакции при выполнении задач, не критичных для бизнеса или не требовательных к скорости решения. Должна сказать, что в большинстве случаев требования SLA оказываются завышенными по сравнению с реальными нуждами. Очень часто пользователи переоценивают важность для них тех или иных приложений, поэтому трезвый анализ времени реакции может помочь решать те же задачи с тем же качеством, но меньшим количеством сотрудников. И эта задача опять же решается с помощью правильно выстроенных бизнес-процессов. Еще один путь снижения расходов — это сокращение сотрудников, ориентированных на развитие компании, если бюджет на эти цели был урезан.

Но прежде чем уменьшать численность ИТ-персонала, нужно всесторонне оценить возможные последствия. При грамотно выстроенных процессах внутри ИТ-службы ее сокращение ниже определенного уровня неизбежно приведет к серьезной потере качества работы. Кроме того, если предприятие намерено выживать в условиях кризиса, оно должно сохранить своих ключевых сотрудников.

PC Week: Может ли помочь аутсорсинг в решении задачи сокращения персонала?

О. Щ.: С моей точки зрения, аутсорсинг может здесь как помочь, так и сильно помешать. Почему-то в последнее время распространено мнение, что аутсорсинг — это панацея, которая решит если не все, то почти все проблемы ИТ-директора. Думаю, что это принципиальная ошибка. Аутсорсинг — это всего лишь инструмент, и что будет сделано с его помощью зависит от того, в чьих руках он находится.

Переход на аутсорсинг надо рассматривать не только с точки зрения уменьшения количества персонала, но и с точки зрения изменения финансовых показателей. Возможно, бюджет затрат на аутсорсинг будет значительно превышать затраты на содержание своих специалистов. Или условия обслуживания, предоставляемые компанией-аутсорсером, будут существенно хуже, чем может предоставить внутренняя ИТ-служба, что, по всей вероятности, повлечет проблемы у бизнеса.

В общем, всегда и везде нужно искать золотую середину. Единого метода решения, приемлемого всегда и везде, я считаю, не существует.

PC Week: Спасибо за беседу