“Для кого кризис, а для кого — сами понимаете…”, — не стал до конца перефразировать известную пословицу заместитель генерального директора по стратегии и планированию “Информационно-технологической сервисной компании” (ИТСК) Сергей Овчинников. Его организация, занимающаяся только ИТ-аутсорсингом, как и ее доходы, растет колоссальными темпами (оборот за неполный год составил около 3 млрд. руб.). И, как считает г-н Овчинников, такая завидная динамика связана в основном с разразившимся кризисом. Посудите сами, в компании, образованной менее года назад, сегодня трудится более 5 тыс. специалистов, и она продолжает расширяться, переводя в свой штат работников ИТ-департаментов тех предприятий, которые, желая оптимизировать свои затраты, сегодня охотно переходят на аутсорсинг. Вопросам управления расходами на информационные технологии и был посвящен очередной семинар ассоциации itSMF Russia, на котором прозвучал столь неожиданный комплимент в адрес всемирного экономического бедствия.

Не все участники семинара были согласны разделить оптимизм Сергея Овчинникова. В частности, генеральный директор “ГВЦ Энергетики” Евгений Аксенов заявил, что не верит в то, что в ближайшее время число аутсорсинговых контрактов будет расти, если, конечно, это настоящий аутсорсинг, а не передача ряда функций выделившимся дочерним компаниям. Вполне возможно, он намекал именно на ИТСК, одним из главных акционеров которой является концерн “Газпромнефть”. Впрочем, как считает г-н Аксенов, спрос на ИТ-услуги со временем будет неизбежно возрастать, и связано это с тем, что по мере развития предприятий доля ИТ-проектов в их бюджетах должна уменьшаться, а доля эксплуатационных расходов — увеличиваться. Тем не менее в одном пункте сошлись мнения всех участников семинара. И для инсорсеров, и для аутсорсеров главная проблема — барьер непонимания, разделяющий бизнес-подразделения и провайдеров ИТ-услуг на этапе формирования ИТ-бюджета.

И непонимание это особенно критично сегодня, когда зачастую в авральном порядке руководство требует снижения расходов, скажем, на 10%, и далее без какого-либо анализа на указанные 10% “подстригаются” все статьи бюджета. По мнению заместителя генерального директора IBS Data Fort Алексея Сивидова, причина в той же неадекватности языка общения между бизнесом и ИТ. Первый, получая постоянные требования со стороны ИТ-департамента о необходимости покупки новых серверов, маршрутизаторов и рабочих станций и не видя никакой прямой связи таких покупок с основными задачами предприятия, склонен сомневаться в любых статьях ИТ-бюджета и в той или иной критической ситуации сократит их не задумываясь. Иными словами, внешне ситуация выглядит так, что ИТ-департамент всегда старается потратить как можно больше, а бизнес-подразделение выполняет роль экономной хозяйки и ограничивает неумеренные аппетиты ИТ-службы.

Картина может предстать в совершенно ином свете, если формировать бюджет не на ресурсной, а на сервисной основе. Сначала следует описать все бизнес-процессы и необходимые для их выполнения ИТ-сервисы, затем поставить в соответствие одни другим. Уже одно это позволит находить хоть какое-то понимание между бизнесом и ИТ. Если далее сформулировать соглашения об уровнях обслуживания (SLA) и оценить стоимость сервиса при разных уровнях SLA, многое станет прозрачным и для финансовых подразделений предприятия. На практике сделать все это весьма непросто: даже формирование полного детализированного каталога ИТ-сервисов — задача очень трудоемкая. С другой стороны, сложность и размеры такого каталога нередко дают обратный эффект: руководителей предприятия попросту пугает перспектива ознакомления с ним в полном объеме. По словам Алексея Сивидова, это одна из главных причин того, что в подавляющем большинстве российских компаний по-прежнему применяется ресурсное бюджетирование. Он призвал участников семинара по возможности упрощать ИТ-сервисные каталоги, не доводя их детализацию до неразумных пределов.

Еще один рецепт дал доцент экономического факультета МГУ и консультант фирмы “Тех-Вектор” Кирилл Скрипкин, который посоветовал остановиться на самом простом каталоге сервисов, дополнив его важной характеристикой — указанием приоритета каждого сервиса с точки зрения его влияния на основные бизнес-процессы предприятия. Такой подход позволяет в критических ситуациях временно передавать ресурсы от менее важных сервисов более важным. Один из примеров подобной критической ситуации — нынешний экономический кризис, а временная передача ресурсов — не самая плохая альтернатива тривиальному равномерному урезанию всех статей бюджета. Эту позицию поддержал и Сергей Овчинников, отметивший, что в рамках такого подхода при общем секвестировании ИТ-бюджета расходы на отдельные особо приоритетные сервисы могут быть даже увеличены.

Не следует впадать в крайности и заниматься чуть ли не насильственным насаждением сервисной модели. Как считает г-н Сивидов, если в организации меньше 70 рабочих мест, то проще использовать инцидентную модель предоставления ИТ-услуг, а если больше 150 — сервисную. Термин “инцидентный” был применен в несколько ином контексте и Кириллом Скрипкиным, который рассказал, что наряду с ресурсной и сервисной моделями на практике в бюджетном процессе нередко применяется и так называемое инцидентное бюджетирование. Оно подразумевает, что никакого заранее оговоренного бюджета ИТ-департамента попросту нет, а в случае необходимости его руководитель идет к финансовому директору и просит выделить средства на решение той или иной задачи. Такой подход для некоторых организаций может быть достаточно эффективным, но в его рамках невозможна какая-либо оптимизация деятельности ИТ-службы.

Еще один “вечный вопрос”, вызвавший дискуссию, касался видов деятельности, которые в нынешних условиях следует передавать на аусторсинг. По мнению Алексея Сивидова, типичная ошибка многих компаний в том, что они склонны отдавать внешнему провайдеру наиболее сложные и уникальные сервисы, связанные с ключевыми бизнес-процессами и определяющие конкурентные преимущества предприятия. Он убежден, что на аутсорсинг следует передавать самые рутинные ИТ-услуги, иначе компания рискует потерять контроль за своим основным бизнесом. Сергей Овчинников, в свою очередь, предложил количественный критерий: если стоимость ИТ-услуги приближается к стоимости поддерживаемой ею бизнес-функции, то данную услугу нужно передавать внешнему исполнителю.

К сожалению, в таком критерии невозможно учесть крайне важную качественную характеристику: репутацию партнера. Аутсорсинговый контракт заключается на длительный срок: как полагает большинство участников семинара, не менее чем на три года. А такие долговременные отношения требуют очень высокой степени доверия друг к другу. Как подчеркнул г-н Овчинников, в сервисном бизнесе в отличие от проектного основным активом поставщика услуг является именно репутация. Что ж, может быть, как раз в этом направлении и следует двигаться, чтобы упомянутая выше проблема непонимания бизнесом запросов ИТ-департамента ушла в прошлое.