Недавно Gartner перечислила основные проблемы, с которыми столкнулись СЕО в 2009 г. Первая в списке — сокращение персонала и реструктуризация компании. Вторая связана с необходимостью “ограничить деятельность задачами, решение которых обеспечит выживание компании в краткосрочной перспективе, но при этом не убить ее будущее”. Насколько хорошо ваш ИТ-департамент сработает, когда придет время перекраивать бюджет? Это можно предсказать по вашим ответам на два следующих вопроса.

1. Разрабатывает ли ИТ-департамент решения, которые являются критически важными для достижения стратегических целей компании?

2. Насколько оперативно бизнес-пользователи могут извлечь реальную пользу из этих решений? Способны ли вы достаточно быстро реагировать на ситуацию, чтобы помочь бизнесу в решении тактических задач?

Если, отвечая на эти вопросы, вы понимаете, что у вас здесь есть реальные проблемы, есть смысл прочитать данный материал, в котором мы познакомим вас с методологией их решения с помощью ВРМ (Business Process Management, управление бизнес-процессами) — технологии, позволяющей, как показывает опыт, уже в первый год ее применения снизить издержки на 20%. Именно эта технология является приоритетом номер один для СEО в 2009 г. ВРМ дает возможность сконцентрироваться на стратегически важных для компании процессах и помогает бизнес-руководителям найти правильные решения максимально быстро.

Традиционный подход

Традиционно ИТ-проекты начинаются с того, что бизнес-аналитики, отнимая время у бизнес-пользователей, выясняют все детали, необходимые для создания приложения. В итоге спустя несколько месяцев они вырабатывают объемный документ с постановкой задачи для разработчиков. Последние переводят изложенные в документе требования на свой язык и приступают к созданию приложения. К сожалению, представители бизнес-подразделений не участвует в этом процессе вплоть до окончательного выпуска приложения.

Когда по прошествии месяцев (а порой и лет) оно будет готово к выпуску, вам останется только “скрестить пальцы” в надежде, что процесс, который был подробно описан в наборе требований, все еще поддерживается в компании и сохраняет свою актуальность. Но и до и после выпуска приложения любые изменения требований к нему со стороны бизнес-пользователей вызывают раздражение у сотрудников ИТ-департамента, поскольку эти изменения всегда выходят за рамки ранее согласованного документа.

ВРМ-подход

Подход, основанный на BPM, предполагает постоянное сотрудничество ИТ-департамента с бизнес-подразделениями, а также максимально оперативное и эффективное реагирование на их нужды. При таком подходе ИТ-проект начинается не со сбора и согласования требований к новому приложению, а с выяснения и детализации того, что собственно бизнес-пользователи, владельцы компании и другие участники бизнес-процессов хотят получить.

Разобравшись в этом, заинтересованные лица могут сформировать предложения по тем процессам, которые непосредственно связаны со стратегическими бизнес-целями компании, утвержденными ее высшим руководством.

После этого аналитики и разработчики совместно начинают работу над наиболее важными процессами из предложенного им списка. При этом разработчики представляют свои наработки бизнес-пользователям каждые 4—6 недель, чтобы быть уверенными в том, что идущий процесс соответствует ожиданиям последних. После того как в приложении реализован минимально необходимый функционал, бизнес-подразделения могут начинать его эксплуатацию, по мере которой возможности приложения наращивают.

Работа в команде

При таком подходе бизнес-пользователи и ИТ-департамент вместо того, чтобы отсылать друг друга к согласованному когда-то документу и тыкать в подписи под техническим заданием, трудятся как одна команда, заинтересованная в том, чтобы разработанное ею приложение было максимально эффективным для компании. Любые изменения ожидаются и приветствуются. По ходу разработки уже написанный код можно проверить с использованием реальных накопленных данных и программ моделирования, а также оптимизировать с помощью предназначенных для этого инструментов.

В рамках такого сотрудничества ИТ-департамент может быстро оказывать эффективную помощью бизнес-подразделениям на постоянной основе. Углубленное изучение того или иного процесса и участие в его совершенствовании на начальной стадии проекта существенно упрощает для бизнес-пользователей этап внедрения готового приложения. Каждая его новая версия несет бизнесу дополнительные возможности.

Преимущества ВРМ-подхода

Совсем недавно преимущества BPM-подхода к ИТ-проектам в полной мере оценили в одной финансовой компании, за короткое время внедрившей несколько бизнес-процессов. Началось все с того, что в ИТ-департамент был направлен перечень требующих автоматизации бизнес-процессов. Затем аналитики проинтервьюировали руководителей бизнес-подразделений, чтобы понять основные проблемы, с которыми сталкивается компания. Среди таковых был и широкий набор нормативных требований, которым компания удовлетворяла далеко не в полной мере. Приведение ее в соответствие этим требованиям стало первоочередной задачей для ИТ-департамента. Поэтому бизнес-процессам, имеющим к этой задаче непосредственное отношение, был отдан высший приоритет.

После этого сотрудники ИТ-департамента провели несколько встреч с бизнес-пользователями, чтобы разобраться в том, что представляют собой данные бизнес-процессы на текущий момент. В ходе этих встреч аналитики использовали специальные коллективные инструменты для описания модели обсуждаемого процесса. Участники, по-разному понимавшие один и тот же процесс, могли изобразить его так, как они его видят, а потом после ряда обсуждений выработать единую точку зрения.

Из таких встреч бизнес-пользователи выносили идеи относительно того, что нужно сделать для решения имеющихся проблем. И при этом они отчетливо понимали, что ИТ-департамент работает на них и новые процессы будут вскоре внедрены.

Затем аналитики обсудили схемы процессов и перечни предлагаемых доработок с разработчиками, чтобы уточнить масштаб работ по каждому из этих процессов, и совместно составили план выпуска версий приложений с указанием реализуемого в них функционала.

Уже через пять недель после начала работ по проекту бизнес-пользователи смогли опробовать работающий прототип приложения, функционал которого формировался в соответствии с их нуждами. По мере выпуска очередных версий они направляли в ИТ-департамент свои замечания по их функционированию и предложения по внесению изменений в процесс. Поскольку сотрудничество уже было налажено и цели бизнес-подразделений и ИТ-департамента согласованы, у разработчиков это не вызывало негативной реакции.

Заключение

Применив ВРМ-подход, ИТ-департамент смог за полгода внедрить четыре бизнес-процесса, успешно решив проблему приведения компании в соответствие нормативным требованиям.

Итак, в свете приведенного примера, как вы думаете, какой подход более целесообразен в нынешние нелегкие времена, когда ресурсы компаний ограниченны?