Уже давно менеджеры и айтишники не воспринимают концепцию процессного управления предприятиями как некую модную новинку. Немалую роль в этом сыграли и крупнейшие поставщики ERP-систем, в последние годы настойчиво провозглашавшие намерение превратить свои продукты в платформы для исполнения сквозных бизнес-процессов. Более того, сегодня мало кто скажет, что в его организации не спроектированы и не внедрены те или иные бизнес-процессы. В реальной жизни ситуация гораздо сложнее, о чем свидетельствует и прошедшая в начале декабря под эгидой AHConferences II конференция “BPM: ключевые шаги к успеху”. Сказывается, разумеется, и общий экономический кризис: многие компании вынуждены менять стратегии и ключевые показатели, но при этом сохраняют старые бизнес-процессы, которые по сути становятся балластом, усугубляющим и без того сложную их жизнь. Однако причины не только в кризисе.

Как показало аналитическое исследование “Тенденции 2009 года в управлении бизнес-процессами”, проведенное российским представительством компании IDS Scheer, уровень зрелости в отношении Business Process Management (BPM) у большинства отечественных предприятий не высок: они приступили к моделированию бизнес-процессов, начали строить соответствующие системы управления, определять ключевые показатели эффективности (KPI) и измерять параметры отдельных операций. Указанное исследование представил на конференции директор проекта “Контроллинг 24” в IDS Scheer Андрей Коптелов, который констатировал назревшую необходимость перехода от описания и реализации процессов к их оптимизации и сопровождению на протяжении всего жизненного цикла. Более 40% организаций, описавших и реализовавших бизнес-процессы, не осуществляют их контроллинг (не отслеживают такие важнейшие показатели, как время выполнения, стоимость и качество). Фактически это означает, что они не могут оценивать эффективность своих процессов, а следовательно, и оптимизировать их.

Исправить ситуацию, как убежден руководитель отдела управленческого консалтинга компании Sciener Олег Безгин, может формирование в рамках предприятия специального процессного офиса, призванного стать своеобразным корпоративным центром компетенции в области управления бизнес-процессами. Такой офис можно организовать как выделенное подразделение с собственным штатом, но не менее результативным способен стать и “виртуальный” процессный офис, в работе которого будут участвовать ведущие специалисты бизнес-подразделений и ИТ-департамента.

По словам Андрея Коптелова, сегодня основной интерес наблюдается к управлению процессами финансового планирования и бюджетирования (49% участников опроса, проведенного IDS Scheer), производства (33%), технического обслуживания и ремонта оборудования (27%), продаж (25%) и закупок (23%). Наибольшую активность в автоматизации управления бизнес-процессами демонстрируют те отрасли, где есть реальная жесткая конкуренция: телеком, банки, розничная торговля. Немалый интерес проявляют также нефтяные и энергетические компании, что, возможно, связано с их более устойчивым финансовым положением и наличием в бюджетах средств на ИТ-проекты.

Вполне вероятно, что в разных отраслях BPM-проекты призваны решать и разные задачи. Как показало исследование IDS Scheer, чаще всего такие проекты инициируются с целью четкой регламентации бизнес-процессов. Затем в порядке убывания следуют задачи совершенствования деятельности предприятия, внедрения определенного ИТ-решения, менеджмента качества и внутреннего контроля. Начальник отдела проектного управления компании МТТ (“Межрегиональный ТранзитТелеком”) Андрей Каменский дополнил этот перечень: нередко BPM-системы внедряются с тем, чтобы получить инструменты для совершенствования уже используемых бизнес-процессов путем измерения KPI, анализа и имитационного моделирования. Есть предприятия, которые надеются в ходе проекта воспринять от привлекаемых консультантов передовой мировой опыт. Другие видят в BPM основу для оптимизации своей организационной структуры.

Когда речь заходит о BPM в контексте автоматизации, не следует, уповая на всемогущество ИТ, забывать о здравом смысле. Так, рассказывая о реализации управления по отклонениям KPI-показателей от нормативов, вице-президент компании “Акадо” по бизнес-процессам Федор Краснов призвал слушателей не забывать, что KPI — это не только число, но и способ его получения. Поскольку проверенных методик измерения KPI по большей части пока не существует, есть опасность получения некорректных метрик, а следовательно, и неадекватного управления бизнесом. Аналогичные трудности могут возникать и при формировании нормативов, с которыми в процессе управления сравниваются KPI. К примеру, такие нормативы иногда представляют собой не фиксированные числа, а испытывают сезонные и иные колебания.

О необходимости учитывать человеческий фактор и понимать ограниченность могущества средств автоматизации бизнес-процессов свидетельствовал и доклад начальника отдела организационного развития, методологии и моделирования бизнес-процессов ритейловой группы X5 Retail Group Инны Пугачевой. Она рассказала, как в компании обратили внимание на то, что несмотря на присутствие системы управления документооборотом в ней неуклонно увеличивался поток никому не нужной нормативной и распорядительной документации. Проделанный анализ показал, что люди, выпускающие подобные документы, зачастую не могут ответить на самые простые вопросы: о чем документ? для чего он был создан? Они не очень четко представляли себе, какая информация обязательно должна содержаться в тех или иных документах, кто имеет право создавать их, каков должен быть порядок согласования и кем оно может осуществляться. Исправить такое положение дел помогла стандартизация всех указанных процедур и правил. По словам Инны Пугачевой, еще до того, как эти стандарты были зафиксированы в автоматизированной системе, ситуация существенно улучшилась. Впрочем, и об автоматизации процессов забывать не стоит: она помогает избежать множества рутинных ошибок персонала. Данный пример лишний раз подтверждает, что BPM — задача комплексная и решаться она должна всеми доступными инструментами и средствами.