Том Дейвенпорт признается, что аналитика представляет довольно “скучную” тему, но при этом сегодня она является одной из наиболее активно обсуждаемых среди специалистов по ИТ.
Профессор информационных технологий и менеджмента из Бебсон-колледжа не ожидал, что его книга “Соревнование в области аналитики: Новая наука побеждать” (Competing on Analytics: The New Science of Winning. Harvard Business Press, 2007) вызовет бурную реакцию. Но она стала пользоваться ажиотажным спросом.
И теперь мы только и слышим о бизнес-аналитике (business intelligence, BI). В ходе двух недавних опросов CIO (один из них был по всему миру организован IBM, а второй ежегодного проводится Обществом управления информацией) было обнаружено, что BI занимает верхнюю позицию в списке приоритетов руководителей ИТ-подразделений на этот год.
Так что Дейвенпорт и его соавтор Жанна Харрис, администратор и научный сотрудник принадлежащего компании Accenture Института по изучению высокой производительности (Institute for High Performance) не могли выбрать более подходящего момента, чтобы написать продолжение своей книги.
Если “Соревнование в области аналитики” посвящается главным образом рассмотрению информации как конкурентного преимущества, то новая книга “Аналитика за работой: более разумные решения, более высокие результаты” (Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results. Harvard Business Press, 2010), написанная в соавторстве с Робертом Морисоном, больше напоминает руководство по реализации теории на практике.
За неделю до выхода книги Дейвенпорт и Харрис ответили на вопросы главного редактора CIO Insight Брайана Уотсона. Их основная мысль заключалась в следующем: начальники ИТ-подразделений могут стать героями, если им удастся снабжать руководителей бизнес-структур информацией и инструментами, которые необходимы для совершенствования принимаемых решений. Но прежде они должны глубоко разобраться, какую роль способна играть информация в их компании, а затем преодолеть все препятствия, традиционно стоящие на пути ее эффективного, продуктивного использования. Ниже приводится отредактированная версия беседы.
Дейвенпорт: Главная причина в том, что эта книга встретила гораздо более позитивный прием, чем мы ожидали. Тема-то ведь довольно скучная, но мы задели читателей за живое и решили, что нами еще не все сказано. В частности, компании утверждали, что хорошо относятся к аналитике. Но мы не настаиваем на том, чтобы она обязательно была положена в основу стратегий или чтобы все начинали конкурировать друг с другом в области аналитики. Мы хотим, чтобы при принятии решений аналитике просто уделялось больше внимания. В первой книге был сделан акцент на конкурентном преимуществе, и мы планировали написать вторую, чтобы познакомить читателей с некоторыми специфическими инструментами, позволяющими принимать решения на основе более широкого применения аналитики.
Харрис: Не только принимать такие решения, но и организовывать собственную аналитику. Кроме того, мы хотели дать чисто практические советы по некоторым конкретным вопросам, которые позволяют компаниям с течением времени совершенствовать свои аналитические возможности.
Дейвенпорт: Сейчас происходят глубокие перемены. Раньше организации концентрировали внимание на создании транзакционных систем, электронной коммерции, торговых точек, систем планирования ресурсов предприятия (ERP) и т. д. Теперь они вышли на такой уровень, когда накоплено множество данных, и в качестве следующего шага необходимо решить, что с ними делать.
Бизнес-аналитика и технологии поддержки принятия решений не являются сегодня чем-то новым, но сегодня они достигли стадии зрелости. Компании заинтересованы не только в том, чтобы иметь необходимые инструменты, но и в том, чтобы расширить свои организационные возможности. А для этого им нужна культура аналитики.
Харрис: Аналитические решения стали сейчас столь актуальной темой не только потому, что у нас накопились данные и технические возможности для эффективного использования информации, но и потому, что неудовлетворенная потребность в этом существовала на протяжении десятилетий.
Если вы обратитесь к исследованиям, в которых впервые появился термин “руководитель ИТ-подразделения”, то увидите, что компании хотели, чтобы кто-то не просто разбирался в системах и создал для них инфраструктуру. Они хотели, чтобы этот человек помогал им получать информацию более высокого качества, которая позволит усовершенствовать принятие управленческих решений. В 2001 г. мы с Томом провели опрос относительно ERP-систем. Мы справшивали: “Какие преимущества вы больше всего хотели бы получить от ERP?”. Ответ был такой: “Более качественную информацию для принятия управленческих решений”. К сожалению, труднее всего было воспользоваться именно таким преимуществом, как совершенствование информации для принятия управленческих решений.
Таким образом, на протяжении очень длительного времени выражалось желание, чтобы ИТ не только играли более активную роль в совершенствовании бизес-транзакций и бизнес-процессов, но и помогали менеджерам применять необходимую им информацию для принятия и реализации решений.
Дейвенпорт: ИТ-подразделения вносят огромный вклад в совершенствование принятия решений. Речь идет не только о бизнес-анлитике, но и о хранилищах данных, управлении знаниями, ERP-системах. Предполагалось, что многие из этих систем позволят улучшить принятие решений. Но в этой роли они, мягко говоря, не сильны.
Некоторые ИТ-подразделения уже лучше справляются с этой задачей. Хорошим примером может служить корпорация Procter & Gamble, переименовавшая свою ИТ-службу в подразделение информации и принятия решений (Information and Decision Solutions). Но она не использовала всех возможностей, чтобы оказать на принятие решений серьезное влияние.
Почему так происходит? CIO слишком увязли в технических проблемах?
Дейвенпорт: Я всегда говорил, что руководители ИТ-подразделений больше заботятся не о воде, а о водопроводе. Но надо признать, что на протяжении нескольких десятилетий конструкция водопровода менялась очень быстро. Новые вентили и краны появлялись ежегодно. Естественно, водопроводу уделялось основное внимание.
Одна из причин, по которой P&G смогла сфокусироваться на принятии решений, заключается в том, что она передала заботы о своей инфраструктуре корпорации Hewlett-Packard на условиях аутсорсинга. А благодаря таким нововведениям, как “ПО в виде услуги” и коммунальные вычисления, у нее осталось не столь уж много забот, что и позволило задуматься о том, как ИТ влияют на бизнес и как люди принимают решения.
Харрис: Я смотрю на это дело с точки зрения бизнеса. В чем заключаются преимущества передачи инфраструктуры на аутсорсинг? В том, что наконец-то (и это давно пора было сделать) у вас высвобождаются время и силы, чтобы можно было заняться решением важных вопросов, а именно использованием предоставляемой этими системами информации для повышения ценности вашей компании.
Легко жаловаться, что ИТ-службы уделяют слишком много внимания водопроводу. Иногда это, безусловно, верно. Но, как сказал Том, трудно думать о температуре воды, которую хотят пить люди, если в водопроводе есть дыры и через них течет вода, заливая все вокруг и размывая фундамент. ИТ лишь недавно достигли того уровня зрелости, который позволяет нам предпринять следующий шаг — вернуться назад и сосредоточиться на основной миссии CIO. А она заключается в том, чтобы обеспечить полезность информации для бизнеса.
Много лет назад мы с Томом подготовили доклад под названием “Портрет директора”. Основная мысль заключалась в том, что люди создают системы, но чтобы пользоваться ими, необходимо прилагать колоссальные усилия. Некоторое время спустя, даже прекрасно всё понимая, они начинают просто поддерживать функционирование сырой системы. На это уходят все силы. Один клиент привел сравнение с питоном, проглотившим свинью, — после этого ему хочется забраться на скалу и переварить пищу, прежде чем заняться еще чем-то.
Думаю, это относится и к ИТ в целом. Нам следует усовершенствовать базовые процессы и инфраструктуру и в течение некоторого времени переварить все это, прежде чем мы будем готовы к работе с данными. Это как если бы режиссер вернулся к съемке фильмов, которыми он остался не вполне доволен. Настала пора вернуться назад и на этот раз сделать все как положено.
Дейвенпорт: В 1998 или 1999 г., когда мы с Жанной готовили свой первый доклад о том, как компании могут добиться успеха в области аналитики, мы пришли к выводу, что необходимы два предварительных условия: наличие данных и лидера. Если у вас этого нет, вы далеко не уедете. Таким образом, это два принципа, входящих в метод DELTA.
Пока речь шла об азах аналитики. На более высокой ступени нам потребуются аналитики, способные эффективно манипулировать данными, и цель, на достижении которой мы сосредоточимся. Ведь не можем же мы анализировать каждый аспект деятельности нашей компании. И необходимо будет продумать подход с позиций предприятия в целом, чтобы объединить отдельные системы, созданные в различных подразделениях.
Харрис: В книге “Соревнование в области аналитики” мы много писали о генеральных директорах и о том, какую важную роль они могут сыграть в обретении компанией аналитического преимущества перед конкурентами. Но мы отдаем себе отчет, что не в каждой компании генеральный директор имеет ученую степень и обладает необходимой энергией. Роль лидера могут играть разные люди, находящиеся на различных уровнях организационной иерархии. От этого напрямую зависит количество аналитических проектов, которое может быть реализовано в компании. В нашей новой книге мы попытались показать различные типы лидеров...
Дейвенпорт: ...действующих на различных уровнях.
Д ейвенпорт: ИТ по-прежнему нередко вызывают разочарование, поскольку им требуется слишком много времени, чтобы предоставить данные. Хотя мы пишем о необходимости единого подхода в масштабе предприятия и объединении усилий различных подразделений, прогресс в данном направлении пока не столь значителен, чтобы менеджер по маркетингу или управляющий цепочкой поставок прекратил разрабатывать собственный подход к бизнес-аналитике. Таким образом, во многих случаях для того, чтобы охватить организацию в целом, а не только отдельные ее функции, ею необходимо соответствующим образом управлять.
Харрис: С другой стороны, разочарование в ИТ связано с тем, что они больше занимаются распространением [push] данных, вместо того чтобы извлекать [pull] их для аналитики и последующей подготовки решений. Руководители компаний говорят мне, что ИТ-подразделения стремятся без разбора пичкать их любыми данными, которые являются побочным продуктом любой только что разработанной системы. И это вместо того, чтобы поработать вместе с руководителями, понять, в какой информации те действительно нуждаются, и добыть ее. Проблема не новая, она возникла с появлением компьютеров.
Что вы могли бы посоветовать руководителям ИТ-подразделений относительно разработки и реализации всеобъемлющей информационно обеспеченной стратегии?
Дейвенпорт: Одна рекомендация касается того, что можно сделать, другая — того, что делать не следует. Вы можете подумать, на принятие каких именно решений хотите повлиять. Редко где царит полная ясность в вопросе, какие пять главных стратегических и пять главных тактических решений необходимо принять в той или иной организации. Вы можете начать с использования данных и технологии там, где это имеет наибольшее значение для организации.
Мы много говорим о выявлении отдельных источников данных, на которые распространяется нечто вроде авторского права. Речь идет не просто о чистоте данных, а об их реальных особенностях.
А вот чего делать не следует: перестаньте заниматься тем, что в действительности не влияет на принятие решений. Если вы не можете провести четкую грань между информацией и технологией, с одной стороны, и принятием на этой основе решений, которые позволят получить преимущества в бизнесе, с другой, то вам, наверное, не следует создавать свою систему.
Харрис: Одна из причин, по которой мы включили в модель DELTA раздел о целях, заключалась в том, что согласно нашим выводам люди занимаются не теми проблемами бизнеса, какими следует. Они исходят из того, чтó им необходимо сделать, а не из того, в чем реально нуждается бизнес.
Дейвенпорт: Прелесть аналитики заключается в том, что метрики часто относятся не к области ИТ, а к области бизнеса. Возьмите ценообразование. Мы немного поговорили об этом в своей книге, а затем я написал статью для Harvard Business Review, где рассказал, как поработали над формированием цен в компании The Stanley Works. Они практически полностью сосредоточились на том, как улучшить принятие решений по ценам. Успех выразился в росте валовой прибыли на шесть пунктов. Показателем эффективности маркетинговой аналитики является средний рост продаж в результате рекламной кампании.
Это очень важные бизнес-метрики. И к тому же они не являются обычными показателями, с которыми, как правило, приходится мучиться специалистам по ИТ, вроде доли расходов в доходах. Это метрики реального эффекта.
Харрис: Мы пытаемся донести до читателя идею, что аналитика нужна не только для совершенствования принятия решений, но и для повышения эффективности бизнеса. Слишком часто возникает разрыв между принятием решения и действиями или между принятием решения и достижением каких-то усовершенствований в бизнесе. Общаясь с представителями компаний, действующих в различных странах мира, мы, в частности, пришли к выводу о том, насколько важно встраивать аналитику в процесс принятия решений на всем его протяжении вплоть до исполнения решений и получения результатов.
Харрис: Мы говорили с представителями некоторых компаний, где аналитики очень гордились результатами своей работы и теми выводами, к которым можно прийти на основе их анализа. Но им совершенно неинтересно, читал ли кто-нибудь в действительности их записки или использовал ли их выводы. Существуют некие дефектные структуры, в которых люди недостаточно активно выполняют свою работу и не нацелены на то, чтобы видеть ее от начала до конца.
Так происходит в ИТ-подразделениях. Много лет назад были разработаны средства самообслуживания. Их создатели были заинтересованы лишь в том, чтобы выдать данные, и не задумывались, нужны они компании или нет. Если мы собираемся рано или поздно отказаться от такого подхода, специалистам по ИТ необходимо глубже разобраться, что влияет на эффективность бизнеса.
Если вы ознакомитесь с массой рекомендаций, где перечисляются навыки и способности, необходимые аналитику, то можете возразить, что всеми этими качествами должны обладать и ИТ-специалисты. Они обязаны активно участвовать в рабочем процессе и уметь устанавливать доверительные отношения с сотрудниками, а также использовать данные, чтобы понять цели бизнеса, которых рассчитывают достичь. Они обязаны участвовать в решении подлинных проблем бизнеса, а не спрашивать себя: “Как скоро я смогу послать этому человеку отчет, чтобы он от меня отстал?”.
Дейвенпорт: Исторически сложилось так, что аналитики работают в бэк-офисе. Вы предоставляете им данные, а они через месяц-другой предлагают вам некую модель. Мы пришли к выводу, что люди, которые сейчас успешно справляются с этой задачей, гораздо активнее участвуют в рабочем процессе. Они помогают в первую очередь наметить контуры решения, помогают анализировать позиции акционеров и т. д. И при этом очень тесно взаимодействуют с лицами, принимающими решения.
