Согласно предварительным оценкам IDC, российский ИТ-рынок “просел” в прошлом году на 30%. О нынешней ситуации в сегменте системной интеграции, о том, какие стратегии и механизмы выстраивания интеграционного бизнеса помогают не падать вместе с рынком, научному редактору еженедельника PC Week/RE Валерию Васильеву рассказывает Вадим Афанасьев, генеральный директор компании “ИНЛАЙН ГРУП”.

Образованная в 2000-м году, “ИНЛАЙН ГРУП” отмечает 10-летний юбилей своей деятельности в интеграционном бизнесе. Компания специализируется на предоставлении услуг в области бизнес- и ИТ- консалтинга в различных областях и индустриях. Согласно предоставленным компанией данным, ее оборот в 2009-ом, кризисном, году составил около 3 млрд. руб. Из них 66% приходятся на поставку оборудования и ПО в рамках интеграционных проектов, и 34% на консалтинговые, интеграционные и сервисные услуги. При этом доля второй составляющей в обороте непрерывно увеличивается в среднем на 25% в год на протяжении нескольких лет.

PC Week: Как менялся бизнес системной интеграции в России на протяжении десяти лет вашего участия в нем?

Вадим Афанасьев: В мире ИТ-интеграция существует более двадцати лет, а российские компании, занимающиеся ею, стали реально соответствовать понятию “системная интеграция” всего шесть-семь лет назад. До этого ИТ-проекты напоминали, скорее, шопинг ИТ-продуктов. Количество больших, действительно комплексных интеграционных проектов можно было сосчитать по пальцам одной руки. Сегодня во главу угла ИТ-проектов ставятся бизнес-задачи заказчиков, которые формулируют уже не ИТ-инженеры, а владельцы бизнесов. В современных ИТ-проектах объединяются ИТ-консалтинг, инфраструктурные задачи, заказные программные разработки, бизнес-консалтинг и многие другие задачи. Для их решения системным интеграторам приходится влезать в шкуру заказчика, создавать комплексы, в которые входят не только ИТ-продукты, объединять усилия сразу нескольких компаний, нередко самого разного профиля.

Бизнес стал масштабней и сложней, более правильным с позиции его взаимодействия с государством. Были периоды, когда системные интеграторы “хулиганили” с организацией своей деятельности. Но вот уже несколько лет никто из серьезных игроков не пытается даже обсуждать какие-либо “серые” схемы “оптимизации” денежных средств. Если десять лет назад крупной считалась ИТ-сделка в 300—500 тыс. долл., то сегодня это сделки по 15—20 млн. долл. Обычным стал бюджет ИТ-проекта в миллион долларов.

Три-четыре года назад внедрением ERP-систем на базе таких сложнейших продуктов, как продукты SAP и Oracle, занималось лишь несколько компаний, имеющих фактически эксклюзивные права на это. Сегодня их весьма заметно подвинули сумевшие подрасти конкуренты. Изменилась ситуация в сегменте ИТ-консалтинга. Начиная работать там лет семь назад, мы видели двух-трех конкурентов-партнеров, а сегодня их уже десятка два. Это говорит о том, что интеграторы набирают квалификацию.

Специализированным ИТ-компаниям сложно выполнять многоплановые задачи, которые выдвигают перед интеграторами ставшие более зрелыми заказчики. Выигрывают сегодня интеграторы, понимающие увязки бизнес-процессов заказчиков, способные предложить услуги, покрывающие сразу несколько предметных областей, а не только ИТ. Строя сегодня заказчику ЦОД, мы должны учитывать, какие приложения он будет поддерживать.

PC Week: Как повлиял экономический кризис на бизнес системных интеграторов?

В. А.: Кризис сказался на стабильности положения ведущих игроков. Некоторые из крупных компаний-интеграторов сдают свои позиции, теряют заказчиков. Из них уходят ведущие специалисты, составляющие костяк их бизнеса. Эти кадровые перемещения используют конкуренты. Крупные дистрибьюторы опять посматривают в сторону интеграционного бизнеса, пытаясь создавать или усиливать созданные ранее под своим крылом компании-интеграторы. Им по-прежнему кажется, что достаточно набрать хороших инженеров и менеджеров, чтобы выйти на этот рынок, где и обороты большие, и маржа значительно выше. По моим наблюдениям, основная часть возникающих по такой схеме игроков не в состоянии полностью оторваться от дистрибуции и остается на уровне поставщиков несложных ИТ-товаров и недорогих ИТ-услуг. По большому счету, “смешение жанров” я считаю бесперспективным.

PC Week: Переросли ли ИТ из расходной статьи корпоративных бюджетов в инструменты зарабатывания денег? Появились ли в ИТ-бюджетах доходные статьи?

В. А.: В “ИНЛАЙН ГРУП” есть свое структурное ИТ-подразделение, обслуживающее корпоративную ИТ-инфраструктуру (кстати, довольно сложную и распределенную) и обеспечивающее ИТ-поддержку других подразделений. Оно находится с другими департаментами компании в бизнес-отношениях. У нас есть свои корпоративные стандарты, определяющие общие свойства нашей ИТ-инфраструктуры. Что же касается качества поддержки, то руководитель каждого подразделения сам выбирает необходимый ему уровень и заключает с ИТ-подразделением соответствующий договор. Кроме того, наша ИТ-служба предлагает свои услуги (такие, например, как поддержка ИТ-решений, обучение персонала и др.) и для внешних потребителей. Наши продавцы, взаимодействуя с заказчиками, продают эти услуги как продукты аутсорсинга.

Так зарабатывает наш собственный ИТ-департамент. Важно также, что такое положение ИТ в компании помогает нам готовить ИТ-кадры для внутреннего потребления, ведь на рынке по-прежнему жуткий дефицит квалифицированных кадров. Если посмотреть на лучших отечественных специалистов в ИТ-бизнесе, то таких компаний по России наберется сотня, не больше, и состав их пополняется крайне медленно. Амбициозные молодые специалисты, приходящие в нашу компанию после окончания вузов, начиная с малого, через пять — семь лет превращаются в классных инженеров и переходят в подразделения, занимающиеся очень сложными проектами. У нас есть программа взаимодействия с ведущими зарубежными вендорами, по которой мы обучаем свои кадры самым новым технологиям и инструментам. Так мы компенсируем отсутствие регулярной подготовки кадров, которая так и не восстановилась с перестроечной поры.

Компании-интеграторы аккумулируют отраслевые знания, которые нужно передавать от ведущих специалистов молодым инженерам. Они всё больше внимания обращают на решения класса Product Lifecycle Management (PLM), с помощью которых создают хранилища накапливаемых знаний и опыта, надеясь на то, что когда-нибудь страна отойдет от концепции продажи энергоносителей и инновации для России перестанут быть только словом. Если реально заработают соответствующие государственные программы, то их участники смогут открыть эти хранилища и впитать в себя накопленные там знания. Я считаю, что ИТ-бизнес по инновационности опережает другие бизнесы, и не отношу упреки в инновационной инертности, которые звучат со стороны правительства, к нашей отрасли.

PC Week: Каков, на ваш взгляд, уровень зрелости российских ИТ-директоров? Перешли ли они в разряд руководства высшего звена, реально влияющего на бизнес?

В. А.: Безусловно, институт ИТ-директоров в России сформировался. Голос CIO на совещаниях дирекции столь же весом, как голос финансового директора или директора по развитию и даже генерального директора. Есть прямая зависимость успешности бизнеса от того, правильно ли ИТ-директор решает свои задачи. Высокий уровень зрелости этих руководителей помогает нашему бизнесу — они говорят с нами на одном языке, понимают, что дают бизнесу наши технологии.

Наличие позиции ИТ-директора в штатном расписании компании является показателем ее зрелости. Если в компании нет вице-директора по ИТ, или президента по ИТ, или начальника департамента ИТ, то она не готова к ИТ-проектам, уровень которых соответствует квалификации ведущих системных интеграторов.

PC Week: На какой уровень руководства вы выходите у заказчиков как системные интеграторы при заключении договоров на проведение ИТ-проектов ?

В. А.: Безусловно, точкой входа для проектной команды является ИТ-директор, но она не единственная — всё существенно зависит от задач проекта, которые стали сложными, порождаются бизнес-целями (а не ИТ-целями). И не стоит разделять эти задачи на отдельные компоненты — они должны быть взаимоувязаны. Поэтому на уровне одного человека все задачи ИТ-проекта не решаются. Однако нужно помнить, что ключевым человеком в компании является все-таки ее директор.

PC Week: Что дает бизнесу системных интеграторов государственное и отраслевое регулирование ИТ?

В. А.: Я — за правила и стандарты. Без них труднее оценивать возможные риски бизнеса. Да и последствия реализации рисков без регулирования будут более разрушительными. Поэтому отношу регулирование к положительным факторам влияния на наш бизнес. Это механизм наведения порядка на рынке, стимул повышения ответственности компаний за то, что они делают.

Но, к сожалению, наши регуляторы нередко ведут себя грубо, не учитывают специфику регулируемой области. Пример — введение категории саморегулируемых организаций (СРО) в строительстве. Мы, системные интеграторы, тоже отнесены к СРО, поскольку выполняем некоторые элементы строительных работ, например, занимаемся прокладкой коммуникаций. Введение СРО привела к тому, что для нас стоимость лицензирования интеграционной деятельности возросла в десятки раз, если обращаться к действующему механизму получения строительной лицензии. Хорошо, если средства, появляющиеся у государства в результате такого регулирования, будут направлены на повышение безопасности сооружаемых объектов. Мы готовы платить больше, но только в том случае, если это реально отразиться на надежности объектов, если будет ясно, кто и как отвечает за последствия форс-мажорных обстоятельств. Регулирование должно быть прозрачным и в конечном счете выгодным для всех участников регулируемой области. Мы благодарим государство за слова о поддержке ИТ-бизнеса, но мы также ждем и соответствующих действий.

PC Week: Как новые технологические тренды, такие как облачные вычисления, виртуализация, влияют на бизнес системной интеграции?

В. А.: По отношению к облачным вычислениям я частично согласен со взглядом главы Oracle Ларри Эллисоном, который позиционирует их не более, чем маркетинговый трюк, продвигающий кооперацию аппаратных ресурсов, операционных систем и приложений, платный доступ к которым осуществляется через сетевые каналы Интернета. Данный подход уже реализуется в ИТ-проектах.

Говоря о технологии виртуализации ИТ-ресурсов мы подразумевают иную квалификацию участников, иные конечные цели, которые еще сильнее обязывают нас становиться на сторону заказчиков. Мы должны переоценивать источники доходности своей деятельности. Всё меньше мы работаем как поставщики ИТ-продуктов, всё больше как ИТ-эксперты и консультанты. Виртуализация порождает у нас иной подход к корпоративным продажам. Один департамент “ИНЛАЙН ГРУП” должен продавать заказчику много железа, деятельность другого, занимающегося технологиями виртуализации, связана с оптимизацией его использования у заказчика. В итоге все решают потребности заказчика и наши компетенции. Нередко мы сами рекомендуем заказчикам вместо наращивания количества оборудования заняться повышением эффективности его использования.

PC Week: Ваши ближайшие прогнозы развития системной интеграции в России?

В. А.: Думаю, что она будет развиваться по пути укрупнения интеграторов. Сегодня интегратор с годовым оборотом в 50—100 млн. долл. — уже рядовое явление, а у самых крупных оборот достигает 1 млрд. долл. Если компания-интегратор не пойдет по пути укрупнения, ее будущее представляется мне туманным. Полагаю, что системным интеграторам следует развивать сервисную составляющую своего бизнеса в формате аутсорсинга. Важное место среди услуг отвожу бизнес-консалтингу.

Для российского интегратора важна также территориальная распределенность — сидя в Москве, сегодня бизнес делать тяжело. Это нужно заказчикам, причем не только из российских регионов, но из бывших союзных республик.

PC Week: Благодарю за беседу.