На страницах нашего издания мы неоднократно обсуждали вопрос, кто же такой современный руководитель ИТ-подразделения. Кто становится ИТ-директором и какими навыками он должен обладать? Какие основные задачи ему приходится решать и с какими проблемами он при этом сталкивается? Наш сегодняшний гость — Алексей Свирский, ИТ-директор группы компаний “Видео Интернешнл”, крупнейшего в Восточной Европе оператора медиарекламного рынка. В беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой он поделился своими мыслями на эту тему, а также познакомил с опытом использования современных технологий в целях развития бизнеса.

PC Week: Давайте начнем беседу с рассказа о том, как вы пришли на место ИТ-директора в “Видео Интернешнл”.

Алексей Свирский: Я начал программировать в 1993 г., учась на втором курсе МИФИ. Мне это занятие понравилось, и к 1997-му, когда я защищал дипломную работу, то трудился программистом уже в четырех местах одновременно. Главное на тот момент было — не переборщить, чтобы не отчислили из института. Я сумел, слава богу, соблюсти баланс, но вот аспирантуру уже не смог закончить, хотя в принципе диссертация у меня практически готова. Приятным напоминанием о студенческих временах, правда, служит то, что сегодняшняя моя деятельность почти напрямую связана с полученной специальностью — “Системный анализ”.

Закончив институт в феврале, я уже в марте пришел на работу в “Видео Интернешнл”, свернув все свои четыре предыдущие работы. Я программировал три года, и в 2000-м получил предложение стать руководителем отдела разработки ПО, а в 2006-м — занять должность ИТ-директора.

Мой предшественник планировал переход на должность генерального директора в одну из дочерних компаний, и в “Видео Интернешнл” долго думали, кого назначить на его место — “своего” человека из компании или внешнего ИТ-специалиста. В конце концов выбор остановился на мне.

PC Week: Каковы главные особенности использования ИТ в вашей компании?

А. С.: Исторически в “Видео Интернешнл” очень сильна автоматизация, и это несмотря на то, что мы только сейчас запускаем ERP-систему. С 1995 г. у нас ведется разработка системы, которая, по сути, является главным нематериальным активом компании — автоматизированная система размещения рекламы VIMB. Она уникальна с точки зрения своих функциональных возможностей: она связывает всех участников процесса в едином программном продукте, обеспечивая прозрачный бизнес-процесс от планирования заказа до выхода рекламы и получения финансовых отчетов клиентами. Почему мы создаем ее сами? Дело в том, что в 1995-м, когда отцы-основатели компании задумались о покупке какой-нибудь зарубежной системы, выяснилось, что в то время на Западе не существовало систем и, более того, бизнес-моделей, которые бы отвечали нашим замыслам.

И когда мы в 2005 г. ездили в Европу изучать местный рекламный рынок (объездили Бельгию, Голландию, Францию, Германию), в том числе с точки зрения автоматизации, то увидели, что голландцы только начали делать то, над чем мы работали в 1997-м. Для меня это явилось четким показателем того, что мы находимся на острие прогресса как с точки зрения технологий, так и с точки зрения бизнес-модели.

PC Week: Исходя из этих особенностей, что входит в круг ваших главных обязанностей как ИТ-директора?

А. С.: Мои должностные обязанности четко разделены по трем основным направлениям: первое — блок развития и разработки ПО, второе — блок поддержки ИТ-систем и третье — стандартный ИТ-блок, куда входят поддержка пользователей, проектное управление, группа бизнес-анализа, закупки и внутренняя методология: как нам взаимодействовать с заказчиками — по каким правилам, с использованием каких инструментов, чтобы это взаимодействие было эффективным.

Помимо этого большую часть моего времени занимает реализация ИТ-стратегии. Осенью 2009-го была принята стратегия развития “Видео Интернешнл”, и, в частности, была формализована и утверждена ИТ-стратегия, главной целью которой является автоматизация основной деятельности компании. С тех пор я выступаю ее знаменосцем.

PC Week: А что вы подразумеваете под словом “знаменосец”? Вы только выполняете эту стратегию или принимаете участие в ее формировании?

А. С.: Я, естественно, являлся руководителем группы разработки стратегии, куда входили как мои прямые подчиненные, так и ключевые заказчики из бизнеса. Кроме того, мы тесно взаимодействуем со специализированным техническим подразделением, которое появилось в “Видео Интернешнл” около года назад для проведения исследований и разработок (R&D) в сфере ИТ, особенно в области телекоммуникаций. Его создание обусловлено наличием у компании — в соответствии с корпоративной стратегией — ряда амбициозных задач, выполнение которых требует применения новых для компании технологических решений.

Я же в силу своих функциональных обязанностей больше связан с эксплуатацией и развитием имеющихся систем. Мой департамент занимается вопросами развития на базе существующих инструментов и процессов, поэтому когда речь заходит о внедрении новых технологий , мы взаимодействуем с R&D. Специалисты этого подразделения “обкатывают” ту или иную технологию, смотрят, как она будет работать не в благополучной Москве, а, скажем, в Туле, где всё работает по-другому — например, качество телевизионного сигнала там значительно хуже. После этого она передается мне в эксплуатацию.

P C Week: Сегодня много говорят о том, что при общении с топ-менеджментом компании руководители ИТ-подразделений должны говорить на языке бизнеса, как можно меньше углубляясь в техническую сторону вопроса. Но для этого необходимы специальные бизнес-знания. Как вы их получали?

А. С.: Хотя я считаю себя в некоторой степени экспертом рекламной индустрии, я не имею никакого дополнительного образования в этой области. Два года назад я завершил обучение по программе MBA “ИТ-менеджмент”, но медиарекламный рынок там практически не рассматривался.

Считаю, что все мои знания о рекламном бизнесе получены в основном благодаря тому, что я — видимо, в силу каких-то личных особенностей — всегда интересовался тем, как именно будут пользоваться плодами моего труда. Я старался не просто выслушать задание и уйти, а, принеся готовое решение, узнать, то ли я сделал. В первую очередь я пытался понять, в чём сущность этого задания. Конечно, очень важно слушать, что говорят бизнес-пользователи, но надо также стремиться выяснить, что же их беспокоит на самом деле, поскольку очень часто они пытаются лечить симптомы, а не болезнь. Таким образом я сумел составить достаточно хорошее представление о деятельности как компании в целом, так и наших основных контрагентов. Плюс к этому мне удалось ознакомиться с основными зарубежными тенденциями. В “Видео Интернешнл” ведется анализ рынков нескольких десятков стран, которые являются интересными с точки зрения развития рекламного бизнеса и куда постоянно ездят наши специалисты.

PC Week: Другой вопрос, который также широко обсуждается, — как превратить ИТ-службу из чисто затратного подразделения в такое, которое могло бы приносить прибыль компании. Вы делаете какие-то шаги в этом направлении?

А. С.: Потенциальный рынок для распространения нашей основной системы, предназначенной для продажи рекламы, сильно ограничен. За пределами России эти задачи больше решаются с помощью простых систем, с помощью таблиц или личного взаимодействия. Поэтому для внедрения нашей уникальной автоматизированной бизнес-модели там требуется серьезная перестройка. У нас в стране есть ряд прямых конкурентов, партнеров и небольших игроков. Партнерам — сдаем в аренду, что делает нас не только центром затрат, но и центром доходов. Небольшим игрокам мы можем сдать систему в аренду, но много на этом не заработать. А конкурентам мы ее никогда не дадим.

Кроме того, у нас есть еще один продукт — система автоматизации деятельности телеканала. Примечательно, что внутри нашей компании эта система абсолютно не используется; нашими первыми заказчиками стали телеканалы “Россия” и “Культура”.

Для этого продукта существует серьезная рыночная перспектива в силу наметившейся тенденции к фрагментации телевидения. Федеральные телеканалы постепенно теряют свои позиции. Так, сегодня среднее количество каналов, доступных в городских домохозяйствах России, составляет 25,2. Таким образом, у нас появляется возможность на этом рынке сыграть, и в первую очередь потому, что игроков на нем не очень много. Есть американские системы автоматизации телевещания Harris, есть чешские. Однако внедрение зарубежного бренда стоит весьма приличных денег и зачастую сопряжено с рядом трудностей, а мы здесь, рядом, и поэтому всегда можем оказать необходимую поддержку. Тем не менее, несмотря на эти открывающиеся перспективы, развитие системы автоматизации деятельности телеканала не является главной целью деятельности ИТ-департамента.

PC Week: Как же вам удается справиться с таким объемом задач — делаете всё сами или прибегаете к помощи внешних исполнителей?

А. С.: Для начала я расскажу одну историю. Три года назад мы поняли, что собственными ресурсами не можем быстро решить задачу, которую нужно было решить буквально завтра. Речь шла о создании системы оценки стоимости рекламных кампаний. Изначально всё это было автоматизировано с помощью Excel, но его мощности нам стало не всегда хватать, даже несмотря на то, что в последнее время он сильно “подрос” (надо отдать должное корпорации Microsoft). Нужно было срочно начинать разработку.

И тогда мы решили попробовать прибегнуть к аутсорсингу, для чего разослали предложение с описанием задачи. Претендентов было несколько, но в конечном итоге мы остановили свой выбор на компании Luxoft. Ключевым фактором, который сыграл в ее пользу, стало то, как дизайнеры Luxoft отразили нашу задачу в прототипах интерфейса. Нам показалось, что понимание того, чего мы просим, у Luxoft выше, чем у других компаний-разработчиков. Получилось ли это случайно, или же Luxoft потратила значительное время, пытаясь разобраться в том, что нам нужно, — не знаю. И это стало первым для меня значимым — в смысле размеров — проектом, который был исполнен на аутсорсинге.

Но надо честно сказать, что без подводных камней не обошлось. Изменения вносились тяжело, хотя система и была написана хорошо с точки зрения объектной модели. Образ программы “съедал” гигабайт памяти на ПК пользователя (для сравнения: то же самое, реализованное с помощью Excel, занимает 20 Мб). Примечательно, что формально всё было сделано безукоризненно: система полностью соответствовала нашим требованиям (за исключением скорости работы), проходила все тест-кейсы и производила правильные вычисления. Более того, даже сроки были практически соблюдены. В общем, для запуска в эксплуатацию нам пришлось изрядно потрудиться над этой системой дополнительно.

Несмотря на эту ложку дегтя данный проект стал для нас очень полезным опытом и мы продолжаем сотрудничество с Luxoft. Но после этого проекта мы задумались о том, как же сделать так, чтобы не просто получать от сторонних разработчиков хороший внешне продукт, но и чтобы мы могли понимать, что внутри него происходит, и соответственно развивать его дальше, если нужно. Именно поэтому мы пришли к необходимости выработки стратегии в области аутсорсинга.

PC Week: А в чем она заключается?

А. С.: Мы считаем, что если некоторый блок системы не бизнес-критичен, стабилен в течение длительного времени и не сильно интегрирован с другими процессами, то для его создания можно использовать чистый аутсорсинг. То есть мы отдаем задачу и получаем готовое решение без глубокого вникания в его код — нам достаточно того, что он работает так, как нужно.

В целом же разработка системы должна вестись совместными усилиями, когда что-то выполняют наши ИТ-специалисты, но большой объем делают внешние разработчики либо в модели тотального аутстаффинга, либо в модели, когда мы взаимодействуем с ними через лидера рабочей группы. При этом за нами остаются функции бизнес-анализа, разработки архитектуры и обязательно контроля кода, которые полностью обеспечиваются нашими внутренними ресурсами. Чтобы это стало возможным, мы пришли к выводу, что нам необходимо сохранить внутри компании очень серьезную экспертизу того, как работают наши корпоративные системы.

PC Week: Испытываете ли вы необходимость в общении со своими коллегами по цеху, в частности, для ознакомления с опытом решения тех или иных задач?

А. С.: Должен признаться, что у меня нет ощущения, что мне это нужно, Может быть, это тоже какие-то личные особенности, а может быть, из-за того, что 70% проблем, с которыми я сталкиваюсь, мне никто не мог помочь решить, в том числе и во всем мире. Мне кажется, что сейчас мне нечего брать у моих коллег из отрасли. Хотя я допускаю, что это может быть ошибочно.

Я периодически хожу на какие-то мероприятия — например, бываю на форуме “IT-лидер”, делал попытки посещать тематические собрания клуба 4CIO. Слушаю там, о чем люди говорят. Конечно, нельзя сказать, что это переливание из пустого в порожнее, но всё время меня не покидает ощущение, что это я уже слышал. Так, все сейчас бросились говорить об облачных вычислениях, а два года назад все обсуждали виртуализацию. Кроме того, на подобных заседаниях присутствует чудовищная доля маркетинга.

Я хочу подчеркнуть, что это не моя надменная позиция. Я не считаю, что я умнее всех, но просто мне кажется, что существующие у нас сегодня сообщества имеют очень невысокую эффективность.

Мне представляется, что сообщества ИТ-директоров должны выполнять три основные функции. Первая — это повышение собственной рыночной стоимости ИТ-руководителя (и я абсолютно уверен, что очень много теряю в этом плане, не принимая участия в разного рода мероприятиях). Вторая функция — обмен знаниями, опытом. И наконец, третья, наиболее важная, функция, о которой много говорят в настоящее время, — это лоббирование интересов ИТ-сообщества и законотворческая деятельность. С моей точки зрения, эта функция совершенно необходима. При этом, как всегда, должен найтись кто-то, кто сможет повести всех за собой и обеспечить эффективное взаимодействие с властью в форме создания некоего комитета или пристройки к “Сколково”. Но главное — всё должно реально работать, а не быть просто обозначено.

PC Week: Спасибо за беседу.