Представьте, что вы пришли в магазин купить холодильник, а продавец говорит: “Компрессоры находятся на втором этаже, теплоизолятор — на третьем, полки — на четвёртом”.

Вы, наверное, развернетесь и уйдете. Однако именно так большинство ИТ-подразделений обращается со своими внутрикорпоративными клиентами. Зачастую их организационная структура не предназначена для предоставления комплексных услуг, а отражает структуру активов или возможностей подразделений. Если бизнес-менеджеру потребуются ИТ-сервисы, он скорее всего услышит что-нибудь такое: “Приложения на втором этаже, серверы — на третьем, сетевое оборудование — на четвёртом”.

Не удивительно, что бизнес-пользователи разочарованы в ИТ. Если покупатель в магазине хочет приобрести готовый холодильник со всем необходимым и с гарантией, то и бизнес-пользователи хотят, чтобы было одно место, куда они могут обратиться для удовлетворения любых своих потребностей в ИТ, включая все необходимые компоненты. В данной статье рассматриваются различные варианты и преимущества создания ориентированного на оказание услуг ИТ-подразделения, выстроенного вокруг предоставляемых информационными технологиями бизнес-сервисов, а не в соответствии со структурой его активов или видов деятельности.

Предоставляемые информационными технологиями бизнес-сервисы (электронная почта, обслуживание кредитных карт, обработка претензий) часто включаются в список услуг и обозначаются в терминах бизнеса. В хорошо составленном каталоге указывается также цена каждого сервиса (скажем, X долл. за один адрес электронной почты в месяц, Y долл. за расчёт зарплаты). Если ИТ-подразделение разработало такой ориентированный на бизнес каталог сервисов, ему необходимо создать внутреннюю организационную структуру, позволяющую оказывать подобные услуги на высшем уровне.

Компания Deloitte Consulting LLP обследовала ИТ-подразделения в различных отраслях, чтобы определить популярность и масштабы использования сервисно-ориентированной модели организации. Результаты исследования показывают, что ИТ-службы постепенно переориентируются на сервисы, и каждый шаг в этом направлении приносит им ощутимые выгоды.

По причинам исторического порядка большинство организаций определяли структуру своих ИТ-подразделений одним из трех способов:

  • в соответствии со структурой технических активов, таких как ЦОДы, сети и приложения;
  • в соответствии с их функциями или видами деятельности, такими как анализ, программирование, текущие операции;
  • в соответствии с обслуживаемыми функциями бизнеса — финансы, кадры, производство и т. п.

Подобные организационные модели отражают этап революции вроде того, через который производственные структуры прошли в начале промышленной эры. Большие фирмы имели структуру, созданную в соответствии с видами специальной деятельности (такими, как исследования, инжиниринг, производство, дистрибуция), необходимыми для выпуска их продукции. В других случаях их структура выстраивалась по компонентам продукта (моторы, электроника, дисплеи, корпуса и пр.).

В подобных организациях каждое бизнес-подразделение действовало в значительной мере самостоятельно, используя собственные показатели для текущих операций, прибылей и убытков. Проблема заключалась в согласовании различных функций, чтобы предложить покупателю полезный продукт или услугу.

ИТ-подразделения часто имеют сходную структуру, соответствующую техническим активам или функциям. Такие модели позволяют бизнес-подразделениям легко обмениваться техническими компонентами и функциями. Однако они требуют от бизнеса умения договариваться с ИТ-специалистами о технической поддержке.

Например, соглашения об уровне обслуживания можно составлять применительно к используемым в бизнесе приложениям без учета обеспечивающей их работу инфраструктуры и других профессиональных услуг. Недостатками такого подхода являются изоляция сотрудников ИТ-подразделений, трудности для бизнеса при выборе необходимых ему ИТ-сервисов и определении полезности той или иной технологии.

Чтобы предоставить бизнесу услуги, покрывающие все его потребности, ИТ-подразделения должны объединять необходимые компоненты в целостные “продукты”, которые описываются в понятной для бизнес-пользователей форме. Каталог сервисов — это способ предоставить такую ориентированную на потребности бизнеса информацию о возможностях информационных технологий. Например, электронная почта может фигурировать в нем в качестве предоставляемого ИТ-подразделением бизнес-сервиса, включающего приложения, поддержание работы сетей и ЦОДа, обслуживание ПК, передачу голоса и данных, управление хранением.

Определение структуры ИТ-подразделения

Чтобы эффективно оказывать подобные услуги, ИТ-подразделение должно четко определить стоимость и трактовку сервисов, а также свою ответственность за их качество. Есть много способов создания такой структуры ИТ-службы, которая обеспечит эту ответственность. Варианты различаются главным образом тем, в какой мере общие возможности ИТ распределяются между отдельными сервисами. Выделяют модели независимой линейки сервисов (Independent Service Line Model), связанных сервисов (Leveraged Model) и гибридную (Hybrid Model).

Модель независимой линейки сервисов

В этой модели каждая линейка сервисов управляет собственным оборудованием, ПО и службой технической поддержки. Например, ИТ-подразделение может обеспечить обработку счетов к получению и счетов к оплате в качестве двух бизнес-сервисов, входящих в линейку финансовых услуг. Для этих сервисов могут использоваться одно финансовое приложение и общие серверы.

Однако некоторые обеспечивающие функции, такие как управление отношениями с клиентом ИТ-подразделения или архитектура, могут быть общими для различных сервисных линеек, чтобы гарантировать их единообразие и совместимость.

Достоинство такой модели заключается в том, что каждая линейка сервисов функционирует практически независимо от других и обладает необходимым потенциалом и возможностями для предоставления услуги, соответствующей тому уровню, который предусмотрен в соглашении об уровне обслуживания. С другой стороны, при такой модели возникает риск появления дублирующих технологий в различных сервисных линейках.

Модель связанных сервисов

Это прямая противоположность модели независимой линейки сервисов. Здесь управление общими функциями, такими как архитектура, поддержка приложений и инфраструктуры, осуществляется независимо от конкретной сервисной линейки.

По каждой линейке ИТ-сервисов с пользователями заключается соглашение о предоставлении услуг на согласованном уровне. Затем соглашения об уровне обслуживания или об операционном уровне заключаются с соответствующими группами внутри ИТ-подразделения (группами поддержки приложений, архитектуры или инфраструктуры) для обеспечения такого качества внутренней поддержки, которое позволит выполнять обязательства перед пользователями.

Преимущество этой модели состоит в простоте ее реализации, особенно в тех случаях, когда структура ИТ-подразделения соответствует структуре технических активов. Сохраняя подобную структуру, подразделение может создавать для управления линейками продуктов команды, которые будут нести особую ответственность за проектирование, формирование, предоставление и эволюцию ИТ-сервисов для бизнеса. Такие менеджеры продуктовых линеек будут предлагать свои услуги через “продавцов” ИТ или менеджеров по работе с клиентами.

Недостаток подобной модели заключается в том, что команда, обеспечивающая линейку сервисов, может не располагать организационными возможностями для того, чтобы им оказывали поддержку различные специалисты по ИТ.

Гибридная модель

В гибридной модели только некоторые технические возможности, необходимые для предоставления услуг бизнесу, входят в структуру сервисной линейки. Очень часто услуги предоставляют группы, специализирующиеся на определенных приложениях. Другие функции, включая обеспечение продаж, архитектуры и инфраструктуры, ИТ-отдел может осуществлять независимо от конкретной линейки. Это помогает реализовать единообразие, совместимость и управление затратами.

Гибридные модели могут строиться различным образом, чтобы уравновесить преимущества и риски, присущие моделям независимых и связанных сервисов.

Внутренняя организация ИТ-подразделений в соответствии с предоставляемыми ими сервисами позволяет получить следующие важнейшие преимущества.

  • Высокое качество ИТ-обслуживания. Сервисно-ориентированная структура назначает для каждой услуги ответственного и полномочного представителя в ИТ-подразделении, которого можно поощрять за высокое качество услуги при наиболее эффективном использовании оборудования, ПО и людей, участвующих в этой работе.
  • Согласование бизнеса и ИТ. Поскольку портфель ИТ-сервисов совершенствуется в ответ на запросы пользователей, можно динамично перераспределять технические ресурсы для соответствия ИТ-услуг потребностям бизнеса. Чем лучше ИТ-сотрудники разбираются в таких вопросах, как стоимость услуг и собственная ответственность за них, тем яснее становится взаимопонимание между представителями подразделений бизнеса и ИТ.
  • Ориентация ИТ на полезность для бизнеса. Откликаясь на “рыночные сигналы”, проявляющиеся в готовности пользователей платить за перечисленные в каталоге сервисы, ИТ-служба всегда может сосредоточить усилия на том, что представляет подлинную ценность для бизнеса.
  • Гибкость выбора источников ИТ. Когда ИТ-подразделение обладает хорошо составленным каталогом сервисов с указанием цен и сервисно-ориентированной организационной структурой, оно вполне подготовлено к принятию решений о самостоятельной разработке либо закупке тех или иных услуг и может в каждом отдельном случае определить, какие услуги следует приобретать у сторонних разработчиков.

Важно помнить, что при любой организационной перестройке для достижения желаемого результата недостаточно лишь по-новому распределить должности. Прежде чем переходить на новую структуру, следует разработать обеспечивающие ее эффективность процессы и новые показатели производительности труда, обновить документацию о роли и ответственности каждого сотрудника.

ИТ-подразделение, структура которого определяется предоставляемыми им сервисами, должно позаботиться о “продажах”, чтобы помочь клиентам ознакомиться со всем спектром предлагаемых услуг. Весьма полезно также иметь хорошо отработанный механизм взимания платы с клиентов пропорционально использованию услуг, выраженному на языке бизнеса.

Прогрессивные организации уже приняли структуру, ориентированную на продукты или услуги. Например, структура банков соответствует структуре банковских продуктов, а структура крупных организаций розничной торговли отражает структуру товаров, за каждый из которых отвечает соответствующий менеджер.

Подобно им прогрессивные ИТ-подразделения начали переориентацию со своих активов на сервисы. В настоящее время они находятся на разных этапах такой переориентации. Те, которые пытаются воспроизвести сервисно-ориентированную структуру своих компаний, обнаруживают, что каждый этап на этом пути дает им новые преимущества. Передовой опыт показывает, что при этом возрастают организационная гибкость, эффективность и степень удовлетворенности клиентов. Следовательно, организационные принципы, верно служившие компаниям на протяжении многих лет, могут быть эффективно распространены на их ИТ-подразделения.