Так получается, что наиболее частыми гостями нашей рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель” являются представители банковской и финансовой сферы. Видимо, это служит еще одним свидетельством важности информационных технологий в данной области. Сегодня мы хотим представить старшего вице-президента ВТБ, руководителя Департамента информационных технологий Дмитрия Назипова. ВТБ входит в число крупнейших российских банков, работающих на корпоративном рынке, и поэтому нам было интересно узнать, какие первоочередные задачи стоят там перед ИТ-службой, как они решаются и какие проблемы волнуют ее руководителя. Обо всём этом Дмитрий Назипов рассказал научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой.

PC Week: У нас есть традиция, чтобы гость нашей рубрики вначале немного рассказал о себе...

Дмитрий Назипов: В банковскую сферу я попал достаточно неожиданным для себя образом. Я трудился на госслужбе в Чувашской Республике — был председателем Госкомитета по связи и информатизации. Эта структура управляет информатизацией государственных органов и муниципальных образований, и поэтому всё, что происходило с ИТ и связью на территории одного из субъектов Российской Федерации, было в моем ведении, начиная от внедрения компьютеров в учебных заведениях в рамках президентской программы информатизации образования и заканчивая реализацией проекта электронного правительства совместно с Министерством связи.

Этот проект был чрезвычайно успешным и занимал первые места в рейтингах вместе с проектом Ханты-Мансийского округа. Наш интернет-портал стал самым первым среди органов власти, опередив портал правительства Москвы. Более того, мы вплотную подошли к тому, чтобы практически вся деятельность органов госвласти получила отображение в Интернете, т. е. сделали портал действительно рабочим инструментом. Именно это, видимо, и послужило причиной того, что Андрей Коротков, один из руководителей Министерства связи, уйдя на работу в ВТБ, пригласил меня туда. Причем он отчетливо понимал, что у меня абсолютно нулевые базовые знания в области автоматизации банков, но есть некое общее понимание процессов и настойчивость в достижении целей, которая на тот момент требовалась.

Надо сказать, что период вхождения в банковскую специфику для меня был достаточно напряженным. Но уже в 2006 г., через полтора года после прихода в ВТБ, я занял пост ИТ-директора.

PC Week: А что сегодня входит в ваши обязанности как ИТ-директора?

Д. Н.: Я не открою Америки, сказав, что мои функции охватывают практически всё. Это разработка и реализация концепции развития ИТ на основе бизнес-стратегии банка, и повседневная работа по эксплуатации ИТ-систем, и развитие базовой ИТ-инфраструктуры. То есть практически полный спектр традиционной ответственности ИТ-директора. Мой куратор — член правления и заместитель председателя правления ВТБ, руководитель операционного департамента Геннадий Солдатенков — определяет базовые моменты ИТ-стратегии и руководит комитетом по банковским информационным технологиям, являющимся связующим органом между ИТ и бизнесом. В остальном же реализация ИТ-стратегии является прерогативой департамента информационных технологий и моей главной обязанностью.

PC Week: Вы также являетесь старшим вице-президентом ВТБ. Это каким-то образом расширяет ваши возможности?

Д. Н.: Безусловно, “погоны” помогают в общении с бизнесом. Ведь общеизвестно, что в любом виде деятельности, кроме, наверное, телекоммуникационных компаний и ИТ-интеграторов, ИТ являются всё-таки сервисной функцией. Поэтому я полагаю, что для поддержания необходимого баланса взаимоотношений с бизнесом нужно помимо профессиональных знаний и понимания путей развития банка обладать и определенным статусом, чтобы аргументированно проводить линию ИТ-департамента, принимать и отстаивать те решения, которые являются целесообразными с точки зрения развития технологий, а не только бизнеса.

PC Week: Но чтобы обоснованно отстаивать те или иные решения перед руководством требуются определенные экономические знания. Они у вас есть?

Д. Н.: Я — кандидат экономических наук, моя диссертация, которую я защитил в Академии народного хозяйства, посвящена достаточно интересной теме: “Трансформация банковской деятельности под воздействием информационных технологий”.

Название диссертации отражает то, чему в настоящее время мы являемся свидетелями, когда под воздействием ИТ меняются и форма, и суть банковской деятельности, когда появляются новые продукты, которые были немыслимы еще десять лет назад. Сегодня дистанционные каналы заменяют фактически традиционный банкинг с широкой сетью офисов, а банки и их клиенты всё теснее интегрируются с помощью новых информационных систем. Всё это меняет и корпоративный банкинг, и еще в большей степени — розничный. Я думаю, что лет через пять-семь мы получим совершенно новый ландшафт банковского дела, в котором базовые понятия будут изменены до неузнаваемости, а сам традиционный банкинг займет совсем другую нишу. Это можно наблюдать уже сегодня, например, по взрывному развитию терминальных сетей, когда появился очень заметный игрок на рынке розничных платежей, фактически подвинувший банки с тех позиций, которые они занимали. Как банки отреагируют на этот вызов — вот интрига ближайших лет.

PC Week: В какой степени, по вашему мнению, информационные технологии способствуют развитию бизнеса?

Д. Н.: Как я уже говорил, ИТ в банковской сфере по большому счёту являются сервисной функцией. В любом случае банк всё равно остается машиной по производству банковских продуктов и их продаже, а ИТ — всего лишь средством реализации этих продуктов и доведения их до потребителя. Поэтому выстраивание отношений ИТ и бизнеса представляет для банка такую же серьезную задачу, как и для любой другой компании.

С этой целью у нас сформирована многоуровневая система взаимодействия ИТ и бизнеса, которая делает процессы внутри ИТ совершенно прозрачными для бизнеса, позволяя ему осознавать положение дел в этой области. В частности, мы открыто обсуждаем с бизнесом планы по реализации проектов и регулярно докладываем о полученных результатах. Мы также обсуждаем вопросы ИТ-бюджета, планы по найму и подбору сотрудников.

Говоря о проектах, надо отметить, что ИТ-департамент является инициатором исключительно технологических и инфраструктурных проектов, таких как развитие сети коммуникаций, построение дата-центров. Здесь я являюсь и руководителем этих проектов, и заказчиком, и несу ответственность перед правлением банка за их реализацию. Кроме того, мы — пионеры в области написания и заключения сервисных соглашений (SLA) с бизнесом. На сегодняшний момент все основные системы банка уже охвачены этим соглашением, а наши бизнес-заказчики строят взаимоотношения с ИТ-департаментом исключительно на основе SLA. Это заметно нагружает ресурсы ИТ-департамента, но вместе с тем позволяет нам быть в тонусе и соответствовать задачам бизнеса.

В области же бизнес-проектов непреложным условием является то, что их инициатором и руководителем выступают представители бизнеса. Это касается как традиционных областей, например проектов развития систем кредитования, так и инновационных и современных услуг, таких как каналы дистанционного доступа. И здесь мы, безусловно, не пытаемся подменить собой бизнес даже в самых новых и высокотехнологичных областях, поскольку в любом случае главное — бизнес-план и задачи развития бизнеса. Если наши ИТ-решения способствуют увеличению прибыли банка, следовательно, они имеют какой-то смысл. А если нет, значит, это выдумки айтишников и они особого значения в масштабах банка не имеют.

PC Week: Как вы оцениваете эффективность использования ИТ в банках? Могут ли вообще они приносить прибыль?

Д. Н.: Существует концепция, согласно которой информационные технологии не могут в течение длительного времени служить источником конкурентных преимуществ. ИТ — необходимые драйвер и условие ведения бизнеса, а источником конкурентных преимуществ являются продукты, качество управления и обслуживания, процессы, оптимизация затрат, трудовой дух коллектива, т. е. то, что участвует в создании продуктов, продаваемых клиентам. Поэтому в банкинге конкурентоспособность и успех также определяются именно этими вещами — тарифной политикой, гибкостью, способностью к индивидуальной работе с клиентами, качеством моделей, например скоринговых. А информационные технологии всего лишь реализуют их, и в большинстве случаев хорошо. Я мало знаю случаев, когда ИТ становились тормозом в развитии банка. Обычно большой проблемой являются внешние по отношению к ИТ причины: отсутствие средств, рискованная кредитная политика, вывод активов, плохое качество корпоративного управления, безумный риск-менеджмент, т. е. то, что определяет течение основного бизнеса банка. Поэтому, безусловно, ИТ могут отставать от бизнеса, но редко, когда они способны обогнать бизнес и дать какие-то фантастические конкурентные преимущества на протяжении долгого времени.

Сейчас мы переживаем заметную бизнес-трансформацию, связанную с появлением нового, хорошо формализованного направления традиционного банкинга — когда банк предполагает жить не только и не столько за счет процентной маржи, получаемой при предоставлении кредитов, а за счет транзакционного банкинга, т. е. предоставления расчетных услуг и новых услуг. Здесь ИТ играют намного большую роль, но всё равно, подчеркну, ключевая роль принадлежит бизнесу.

PC Week: Какие шаги, на ваш взгляд, должно было бы предпринять государство для урегулирования использования ИТ в банковской сфере?

Д. Н.: ВТБ проводит достаточно плотную работу с регуляторными органами по совершенствованию, в частности, банковского законодательства. Так, вместе со Сбербанком мы работаем с Центральным банком над совершенствованием законодательства в области хранения банковских документов. Не секрет, что результатом деятельности банка являются горы бумаги, на которых распечатываются ключевые параметры работы за закрытый операционный день и за закрытый месяц. Все эти документы отвозятся в хранилище и хранятся там многие годы.

Содержание такого хранилища в крупных банках обходится подчас в миллионы долларов в год. Так что мы вместе со Сбербанком и Центробанком сейчас проработали методику, а ЦБ уже даже принял нормативы, предоставляющие возможность банковским структурам при выполнении определенных правил хранить те же самые данные в электронном формате. Мы реализовали соответствующие информационные системы и снизили на порядок объемы хранимой бумажной документации. И, вероятно, в течение ближайшего времени мы сможем свести его если не к нулю, то к абсолютно необходимому минимуму.

Мы также активно сотрудничаем с такими отраслевыми ассоциациями, как Ассоциация российских банков и Ассоциация “Россия”, в работе над документами по защите персональных данных (пресловутый № 152-ФЗ) и законом об электронной цифровой подписи. Я думаю, что именно благодаря нашим усилиям и объясняется тот фактор, что вступление в силу этого закона не обрушило работу банковской системы и не ввело банки в чрезмерные и бессмысленные затраты.

PC Week: И в завершение расскажите, пожалуйста, о каком-либо наиболее интересном проекте, реализованном в банке ВТБ в последнее время.

Д. Н.: Таким проектом стало недавно завершившееся создание ИТ-инфраструктуры в башне “Федерация” в деловом центре “Москва-Сити”. Это было во многом уникальное мероприятие, особенности которого диктовались следующими обстоятельствами. Во-первых, это территория “Москва-Сити”, представляющая собой перманентную стройку. Именно поэтому мы не можем быть до конца уверены ни в одном кабельном канале и ни в одном элементе инфраструктуры, который лежит за пределами нашей ответственности. Вообще можно сказать, что это особенность не только данного объекта, но и Москвы в целом, поскольку даже в наших вполне устоявшихся объектах нельзя быть абсолютно уверенными в их надежности. Потому что любой экскаватор, выкапывая любую траншею, способен в мгновение ока прервать работу целого банка.

Во-вторых — архитектурная особенность самой башни “Федерации”, так, над помещением нашей корпоративной штаб-квартиры находятся бассейн, ресторан. Это потенциальные риски, которые тем не менее учитываются. Например, наличие бассейна — риск с точки зрения протечек, но и надежда —бассейн играет еще роль пожарной емкости, которая предусмотрена в общей инфраструктуре пожаротушения.

Исходя из этих особенностей мы составили модель угроз, начиная от строительных работ на территории “Москва-Сити” и заканчивая техногенными угрозами внутри самой башни: пожарами, обрывами, прорывами, затоплениями и т. д. Мы также учитывали, что строим офис на длительный срок. А это означает, что в течение данного срока будут происходить изменения организационной структуры банка, переезд подразделений между этажами, появление новых бизнесов. Поэтому наша инфраструктура должна была обладать заметной гибкостью по сравнению с меньшими объектами для более стабильных банковских структур. При ее проектировании мы, например, планировали, чтобы она позволяла дублировать по принципу 2N все коммуникационные каналы и каналы электроснабжения, находящиеся в башне. Мы покрыли кабельной инфраструктурой практически всю площадь нашей штаб-квартиры, включая даже VIP-кабинеты, которые за один день могут трансформироваться в открытое пространство для большого числа сотрудников.

Другая конструктивная особенность состояла в том, что ядро инфраструктуры — наш дата-центр — располагается на 22-м этаже, а остальные элементы — на 33-м и 31-м. Это было сделано просто потому, что архитектурно нельзя изменить фасад здания. Таким образом элементы инфраструктуры оказались разнесены на большие расстояния и нам нужно было обеспечивать вертикальные магистрали большой протяженности. Данное обстоятельство также вносило определенные коррективы в проект.

Именно поэтому очень значительное время — практически до года — было посвящено проектированию, анализу проекта, проработке различных вариантов резервирования и отказоустойчивости. У нас, например, разнесены точки ввода кабелей в здание — созданы две вертикальные магистрали кабельной инфраструктуры. Кроме того, у нас на каждом этаже находится кроссовая комната с дублированными маршрутизаторами, где предусмотрено частичное или полное отключение электричества на период до нескольких часов. У нас приняты особые меры безопасности в отношении базового оборудования, которое должно обеспечивать, например, эвакуацию сотрудников из здания. Оно находится в бронированной комнате, обеспечивающей взрыво-, пожаро- и влагозащищенность. И наконец, в этом проекте были применены новые решения, в частности, мы впервые в европейской практике использовали оптоволоконные каналы связи для дилинга. Это была отдельная задача, поскольку нам пришлось организовывать производство этого волокна на одном из российских заводов, а потом вместе налаживать практику прокладки этих каналов, потому что в России никто никогда такого масштаба пучки не засовывал в одну отдельно взятую шахту.

Но сама реализация проекта была практически молниеносной: от момента поставки оборудования до момента готовности инфраструктуры прошло порядка двух с половиной месяцев. Как ни странно, никаких неожиданностей при этом не произошло. Переделывать не пришлось ничего. У меня, привыкшего к штурмовщине и к неприятным открытиям накануне сдачи объекта, это вызвало некоторое удивление. Но, видимо, надо признать, что российские интеграторы и проектировщики уже достигли высокого уровня зрелости для реализации проектов такого масштаба. И это не может не радовать.

PC Week: Спасибо за беседу.