10 советов из Голливуда современным ИТ-руководителям

Казалось бы, что может быть общего у киноиндустрии и сферы ИТ? Однако есть, убеждены эксперты из CIO Insight. Оказывается, слова “нетрадиционный” и “трансформационный”, которыми характеризуют практически все нашумевшие фильмы, очень часто можно услышать и в области ИТ, например, когда руководство компании ставит задачу перед ИТ-департаментом, давая понять, что от него ожидается. В качестве доказательства издание ссылается на опыт Уэйна Роджерса — известного киноактера и одновременно удачливого предпринимателя, чей бизнес охватывает виноделие, гостиницы, коммерческую недвижимость, кинопрокат, создание развлекательных программ и даже крупнейший в США свадебный бутик. Роджерс убежден, что умение быть креативным, бросать вызов традициям и использовать неожиданно возникающие возможности не только даёт вам свободу творчества, но и определяет, насколько вы будете успешны в жизни. В CIO Insight полагают, что его советы могут принести такую же пользу и в области ИТ. Чтобы понять, так ли это, мы решили обратиться за комментариями к российским ИТ-руководителям.

1. Достижение успеха нетрадиционными способами не означает отказа от базовых принципов ведения бизнеса.

С данным тезисом нельзя не согласиться, считают наши респонденты. “Это так, поскольку по крайней мере 90% ваших партнеров, заказчиков и конкурентов исповедуют классические принципы ведения бизнеса. И с ними надо взаимодействовать”, — считает директор филиала компании “Инверсия” в Екатеринбурге Евгений Пикулев. Его поддерживает и директор ИТ-департамента “ДжиИ Мани Банка” Марк Залан: “В итоге бизнес есть бизнес — должны быть продажи, прибыль, предсказуемость и прочее”.

2. Даже если вы поощряете нешаблонное мышление, вы должны постоянно помнить о динамике рынка и факторах риска (цены, сроки).

ИТ-директор компании NAUMEN, член клуба профессионалов АСУ Урала Дмитрий Филатов поддерживает данный тезис, считая, что ИТ-специалистам нужно знать и видеть картинку будущего и главное — уметь рассказать о ней не только в рамках своего направления. “Мобильность и стирание границ приводят к необходимости использования облачных вычислений, а желание быть на связи в удобное время и сохранять отношения с друзьями и коллегами, партнерами заставило трансформироваться социальные сети. Эти факторы меняют стратегию ИТ не в рамках организации, а на уровне того рынка, где работает компания”, — подчеркнул он.

Вместе с тем заместитель директора дирекции ИТ в Уральской горно-металлургической компании Виталий Черепанов полагает, что данное утверждение можно оспорить только в одном случае: если ситуация такова, что реалистичный перенос сроков исключен, а имеющиеся возможности завершить работу в срок и в рамках бюджета исчерпаны. И тогда стоит попробовать сделать ставку на нешаблонное мышление небольшой команды, которая, может статься, создаст необходимое в те сроки и с тем бюджетом, о каких в начале проекта нельзя было и мечтать.

3. Креативные заседания рабочих групп не должны превращаться в бесцельные полёты фантазии.

С данным тезисом трудно спорить, считает Дмитрий Филатов: “Нам приходится сталкиваться со сложными задачами и интегрировать процессы. Порой совершенно разные объекты могут удачно сочетаться в рамках продуктивного решения. Поэтому у нас возникает задача организовать процесс творчества, а не использовать шаблоны. Разобраться же в современной действительности более успешно может команда единомышленников. Думаю, что они должны иметь разные взгляды, но одинаковое мнение о ценностях, и это непременно станет залогом успеха”.

Такой же точки зрения придерживается и Марк Залан: “Люди зачастую теряют из виду цель процесса, концентрируясь на самом процессе. Креативность должна быть направлена на решение осязаемых бизнес-задач, которые в итоге сводятся к фундаментальным бизнес-показателям”.

В свою очередь Виталий Черепанов полагает, что порой бывает полезно в рабочую группу или в состав участников совещания включать людей, которые будут разрабатывать продукт, и тех, кто будет его использовать, но не умеет, к примеру, программировать. И тогда “противостояние” их интересов быстро прервет бесцельный полет фантазии и обсуждение станет конструктивным. Еще одним способом повысить эффективность заседания рабочей группы является закрепление за каждым участником совещания обязательных заданий, основанных на результатах обсуждения. “Сила этого способа в одном: каждый будет предлагать и обсуждать только то, на что реально способен”, — убежден г-н Черепанов.

4. Цели, стоящие перед вашим бизнесом, всегда должны являться основой для ваших креативных устремлений.

Здесь мнения респондентов разошлись. “Да, креативная среда не появляется по команде, это должно быть частью организационной философии, постоянно поддерживаемой и лелеемой”, — сказал Марк Залан.

Его поддержал Виталий Черепанов: “Ничего и никогда нельзя делать “вообще”. Любая осознанная деятельность должна быть подчинена ожиданиям определенных результатов. Обсуждение целей, возможных задач и проблемных областей, а также результатов работы для каждого ее участника делает работу осмысленной, понятной и конечной. Именно такая работа и такие проекты нравятся людям; работа же без четко описанных требований к результатам — источник постоянного стресса”.

А вот Дмитрий Филатов, напротив, считает данное высказывание спорным, полагая, что в основе должны быть как профессиональные умения, так и способность искать и привлекать нужного эксперта для успеха в решении текущей задачи. “Всё перечисленное заставляет нас учиться постоянно, однако знания представляют собой очень зыбкую основу, поскольку они быстро устаревают”, — подчеркнул он.

5. Чтобы выйти на рынок с продуктом или решением, отличным от имеющихся аналогов, вы должны понимать, как создавались стандартные версии.

Данный тезис также вызвал разные мнения. С одной стороны, Евгений Пикулев называет его спорным, так как понимать всё это можно и должно, но ведь новые продукты могут быть созданы и не на основании “стратегии копирования и доработок старых технологий”, а на основании “стратегии прорыва”, т. е. принципиальной иной технологии.

Иной точки зрения придерживается Дмитрий Филатов: “Понимать отличия разных решений и своей работы — вроде бы банальность, но возникает главный вопрос, когда необходимо говорить об организации или отрасли в целом”. В сегодняшних реалиях ИТ являются частью основного производства, поэтому он предлагает перефразировать данный тезис так: “Знать, что делаешь и почему делаешь именно так”.

С ним согласен и Виталий Черепанов, обосновывая своё мнение таким примером: “Нередко бывает, что человек, который разрабатывает собственное решение, думает, что его продукт лучше, чем аналог конкурентов, хотя деталей этого аналога не знает. Это говорит о том, что он поленился при подготовке проекта, а последствием его лени станет то, что его работа не будет востребована, поскольку конкуренты существенно его опередили”.

6. Неутомимое стремление стать номером один часто приводит к тому, что компании фокусируют свое внимание не на качестве, а на каких-то других факторах. Примером для них может служить “Миллионер из трущоб” — малобюджетный, снятый независимой студией фильм, который завоевал “Оскара” в номинации “Лучшая кинокартина”.

Данный тезис не вызвал никаких разногласий. Комментирует Дмитрий Филатов: “Согласен, что для решения задач могут потребоваться минимальные затраты, а эффект будет значительным. Когда идет разговор о крупном проекте и огромных суммах, то участники проекта стараются подчеркнуть личную важность и свою значимость затратами, а не результатом”.

Эту же мысль продолжает Марк Залан, который считает, что нужно стремиться к балансу между лучшими решениями и средствами/ресурсами для достижения имеющихся у организации целей: “Исходя из этой философии “самое лучшее решение” на рынке часто оказывается не самим оптимальным вариантом, так как оно, как правило, дороже, сложнее в эксплуатации и т. д. В то же время второй-третий игрок часто может предложить решение, удовлетворяющее все потребности, но на более выгодных условиях, будучи более заинтересованным в выполнении проекта”.

Аналогичного мнения придерживается Виталий Черепанов, по словам которого стать номером один, разумеется, важно, поскольку если не иметь такой амбициозной цели, то результатов может вообще никаких не быть. В данном случае имеет значение не наличие или отсутствие этой цели, а обязательное желание делать свою работу хорошо и быть ею увлеченным. “Без такого отношения к работе стремление к победе, равно как и сомнения в результате, погубят любой проект”, — убежден он.

7. Голливудские студии выплачивают режиссерам и актерам авансы в миллионы долларов, чтобы обеспечить выпуск фильма или телевизионного сериала. Укрепите фактор взаимного доверия со своими сотрудниками, вендорами, партнерами, финансовыми и генеральными директорами.

Руководитель проекта внедрения Oracle в компании ТВОЕ Ольга Щепунова расценивает взаимное доверие между ИТ-директором и другими структурными подразделениями как чрезвычайно важный фактор развития бизнеса. “Очень часто ИТ-департаменты противопоставляют себя остальным подразделениям, что может приводить к сильной конфронтации и отсутствию элементов сотрудничества, так необходимого для решения общих задач, — пояснила она. — Поэтому грамотный ИТ-директор будет искать тесного контакта со всеми функциональными структурами, чтобы выявить узкие места или, наоборот, помочь сделать прорыв в той или иной сфере деятельности. Нужен разумный компромисс всех заинтересованных сторон”.

Продолжая эту мысль, Марк Залан отмечает, что фактор доверия в организации, который возникает только после череды успешно достигнутых целей, крайне важен для возможности создания чего-то действительно стоящего. “Эту динамику доверия и ее важность нельзя переоценить или приобрести обходным путем, ее можно только заработать долгим, упорным трудом. А успех приведет к возникновению новых возможностей”, — подчеркнул он.

Об этом же говорит и Евгений Пикулев, отмечая, что по статистике главным фактором успеха проекта является правильное вовлечение всех заинтересованных сторон, включая заказчика, сотрудников команды, партнеров, спонсора и других. А вот наличие соответствующих ресурсов проекта, по его словам, находится на восьмом месте среди всех факторов успеха.

8. Проводя обсуждения со своими рабочими группами, задавайте вопросы, допускающие разные толкования задач, целей и путей их достижения. Слушайте всех без предубеждения.

Марк Залан считает данный тезис очень актуальным: “Многие вопросы, которыми мы занимаемся, весьма многогранны и требуют экспертной оценки по разным направлениям, объять которые ни один человек поодиночке не в состоянии. Поэтому важно правильно подобрать сбалансированную команду, способную осветить разные точки зрения. Это критично для принятия взвешенных, оптимальных решений”.

С ним согласна и Ольга Щепунова, которая считает, что задавая команде открытые вопросы, то есть такие, которые требуют развернутого ответа, руководитель получает возможность избежать “зашоренности” мнения и быть более открытым к новой информации. Собственно, именно это и должно быть качеством хорошего руководителя, причем необязательно айтишника.

В дополнение к этому Виталий Черепанов отметил, что любой человек, даже не занятый в сфере ИТ, но ожидающий результатов от проекта и собирающийся ими пользоваться, всегда может дать совет или задать вопрос, которые могут быть очень полезны при обдумывании результатов или технологии выполнения проекта. “Думающий, что он во всем прав, как правило, уже завалил свой проект”, — констатировал он.

9. Считается, что актёры наиболее активно работают, когда владеют определенной долей акций фильма или телешоу. Если у членов вашей команды нет персональной заинтересованности в результатах, они не будут выкладываться.

По данному тезису мнения наших респондентов опять разошлись. Так, Марк Залан полагает, что это универсальный взгляд, который не уникален для какой-то конкретной области деятельности. Очень важно заинтересовать команду в результате, привить ее членам чувство сопричастности к результату, и тогда вклад сотрудника в решение задачи будет качественно абсолютно другим.

Противоположной точки зрения придерживается Евгений Пикулев, который убежден, что для ИТ-сферы нематериальная мотивация имеет более важную роль, чем материальная.

К нему присоединяется Виталий Черепанов, считающий данное утверждение очень спорным: “Разумеется, зависимость результатов и вознаграждения индивидуальна для каждого человека, но согласиться здесь можно в том, что эффективность “собственника”, как правило, выше, поскольку он понимает зависимость вложенных усилий и получаемых результатов. Полное отсутствие связи между интенсивностью работы и вознаграждением снижает эффективность труда, но это не говорит о том, что вознаграждение должно быть очень большим. На деле оно должно быть адекватно получаемым результатам”.

10. Независимо от нормативных документов, на которых основывается ваш бизнес, вы не сможете работать эффективно, если не будете понимать, что требуется от вас и ваших сотрудников.

Комментируя данный тезис, Дмитрий Филатов отмечает, что знать правила, которые не воспринимаются как ограничения, а базируются на стандарте понимания и взаимодействия, — самое сложное, поскольку, с одной стороны, в такой ситуации трудно что-либо изменять и предлагать новое, а с другой — коллеги получают представление, каким образом можно выстраивать совместную работу и задачи. Причем для перехода к реализации данного тезиса требуется знание основ не только на стадии начала проекта, но и по мере его исполнения.

Аналогичной оценки придерживается Виталий Черепанов, по словам которого понимание всегда является ключом к успеху: “Зачастую эффективнее работает не тот, у кого больше опыта, а тот, кто способен разобраться с неожиданными требованиями или последовательно решить цепочку на первый взгляд неразрешимых проблем. Чтобы понимание было глубоким, требуется нацеленность на результаты и уверенность в том, что они достижимы”.

В заключение интересно привести мнение директора по ИТ группы компаний “Бэринг Восток” Александра Германа, который обратил внимание на общую тональность советов. С его точки зрения, CIO Insight хочет “приземлить” слишком креативных ИТ-профессионалов, полагая, что ИТ-специалисты — это самые неординарно мыслящие люди в компании. “Позволю себе с этим не согласиться, — сказал он. — Я неоднократно видел опытнейших ИТ-директоров, которые старательно убеждали излишне энергичных топ-менеджеров сократить число инновационных проектов. Обеспечить высокий и стабильный уровень ИТ-сервисов и быть неординарным креативистом — это совсем не одно и то же”.