В связи с тем что электронная коммерция превращается из бизнес-стратегии в инструмент для работы, руководители ИТ-подразделений начинают играть все более важную роль в обеспечении роста компании и получении ею конкурентных преимуществ.
Посмотрите, например, на авиаперевозки, где руководители ИТ-подразделений изменили модели бизнеса, снизили затраты и обеспечили пассажирам дополнительные удобства. Сегодня клиенты авиакомпаний покупают билеты, выбирают места в самолетах и получают посадочные талоны через Интернет. Прибыв в аэропорт, они регистрируются с помощью электронных киосков.
Руководители ИТ-подразделений авиакомпаний стимулируют желаемое поведение, сделав автоматизированные операции более удобными. При этом они исключили посредников, что позволило снизить затраты. Даже несмотря на нынешнюю борьбу между авиакомпаниями и онлайновыми билетными кассами, путешествующие выигрывают от совершенствования ИТ.
Э-коммерцию быстро стали применять в различных отраслях, но химическая индустрия отстала, поскольку необходимо было разработать четкую стратегию бизнеса и инвестировать в интегрированную ИТ-платформу. Моя организация более 20 лет назад начала применять глобальную ИТ-платформу на базе SAP. Поэтому, когда рынок потребовал нескольких вариантов заключения сделок, мы были готовы.
Мы разработали для отрасли бизнес-модель с использованием Интернета и несколькими онлайновыми вариантами действий. В результате в 2002 г. появился бренд XIAMETER. Программа позволяет предлагать через сеть высококачественные стандартные продукты из силикона по рыночным ценам. Бизнес-модель весьма эффективна благодаря оформлению заказов через Интернет и простым сервисам. Наша более ранняя разработка Dow Corning, напротив, предназначается для адаптированных решений, инноваций, технической поддержки и новых продуктов специального назначения.
В мои функции входит обеспечение соответствия онлайн-возможностей XIAMETER ожиданиям клиентов, а также эффективная поддержка бренда через Интернет. В бизнес-модели используются четкие правила (это мощный фактор в э-коммерции), что облегчает процесс заказа, консолидацию заказов и совершенствование управления запасами. Это помогает сохранять низкий уровень операционных расходов. Имеется также несколько вариантов самообслуживания, включая доступ к информации по продуктам и ценам, онлайновый заказ, отслеживание заказов и просмотр их истории. Основой служит наша глобальная ИТ-платформа.
Э-коммерция — совершенно другая культура
Онлайновый бренд требует совершенно иной внутренней культуры и способа ведения бизнеса. Если бы XIAMETER предполагал возможность адаптации заказа под индивидуальные требования покупателя или техническую поддержку применения продуктов, как Dow Corning, сокращение затрат было бы незначительным, поскольку это привело бы к увеличению численности персонала и усложнению цепочки поставок.
Сегодня свыше 30% бизнеса Dow Corning осуществляется через Интернет, тогда как в 2002-м эта доля была практически равна нулю. Как руководитель ИТ-подразделения я поддержала успех этого бренда с помощью инвестиций в стратегические направления ИТ, интегрированной бизнес-стратегии, охватывающей все предприятие, удобного и простого интерфейса приложения. Наличие полномочий и дисциплина внутри компании позволили обеспечить соблюдение жестких бизнес-правил, заложенных в продукт, и добиться его эффективного использования.
Основываясь на результатах изучения клиентов, мы в 2009 г. расширили возможности нашего онлайнового бренда, чтобы предлагать больше продуктов, снабдили его новой платформой оформления заказов с дополнительными функциями самообслуживания и вариантом покупки непосредственно у локального дистрибьютора. Теперь бренд XIAMETER предназначается для трех категорий клиентов:
- тех, кого привлекают наши цены;
- тех, кому нравится удобная возможность получать информацию и оформлять заказы 24 ч в сутки 7 дней в неделю;
- тех, для кого важнее всего гарантированные поставки, благодаря чему они могут заключать более долгосрочные контракты.
В химической отрасли эта бизнес-модель считается инновационной, она основана на интеллектуальной сегментации клиентской базы, обеспечивает дополнительный канал выхода на рынок, предоставляет новый способ взаимодействия с клиентами и гарантирует простой в использовании формат самообслуживания.
Выводы
Не важно, в какой отрасли вы работаете. Уроки, полученные нами в процессе осуществления этого проекта, будут вам полезны. Руководители ИТ-подразделений находятся в уникальном положении, позволяющем им более чем когда-либо прежде способствовать успеху бизнеса. Если вы хотите, чтобы ваша организация была в состоянии использовать технологию для повышения ценности компании, вам пригодятся следующие четыре совета:
- используйте инновации и не бойтесь рисковать, применяя ИТ-стратегии для выявления новых способов удовлетворения потребностей клиентов. Благодаря совершенствованию интернет-инструментов и сервисов руководители ИТ-подразделений получили беспрецедентные возможности реализации корпоративной стратегии. Для достижения успеха необходимо придерживаться широкого, целостного подхода, предусматривающего использование ИТ для инноваций;
- регулярно вкладывайте средства в глобальную инфраструктуру ИТ, чтобы опережать требования клиентов. Осознайте, что новое поколение потребителей хорошо освоило покупки через Интернет. Сейчас его представители начинают свою карьеру в мире бизнеса. Они будут способствовать распространению коммерции B2B. Те же люди приходят в департаменты закупок. Они знают, как заключать сделки через Интернет, и могут предпочитать именно такой способ;
- разработайте четкие ИТ-политики и добейтесь их соблюдения во всей организации, чтобы предотвратить распространение и использование решений, не соответствующих корпоративной ИТ-стратегии;
- сформулируйте ИТ-стратегию на основе изучения пользователей, сегментации клиентской базы и потребностей рынка. Строгие методология и стиль мышления помогут определить будущее вашей компании и ее позиционирование, удовлетворяющие потребности клиентов по всей цепочке начисления стоимости.
