За кулисами ERP-проекта

Обсуждение ERP-систем нередко сводится к сопоставлению функциональности продуктов, удобства их интерфейсов, цен лицензий, профессионализма партнеров, осуществляющих внедрение, но при этом сама практика реализации подобных проектов, подходы к внедрению сложных и критически важных для предприятия систем управления остаются “за кадром”. В данном обзоре мы с помощью специалистов ведущих на рынке ERP компаний попытаемся обсудить подобные проблемы и дать какие-то практические рекомендации. Но прежде чем делать это, хотелось бы понять, каково нынешнее состояние российского рынка ERP, пережившего вместе со всей нашей экономикой тяжелый кризис. Какие сегменты определяют сегодня его динамику? Кто наиболее активен: крупные предприятия, компании среднего и малого бизнеса (СМБ) или госкорпорации?

“Если говорить о деньгах, то динамику определяют крупные предприятия и госкорпорации, способные и готовые реализовывать объемные проекты, — считает Владимир Егоров. — Если судить по количеству заказчиков, то стратегическим сегментом остается СМБ, который многочисленнее и в котором ERP-системы пока используются в меньшей степени. Несмотря на очевидные экономические трудности в сегменте СМБ, мы наблюдаем здесь положительную динамику. На мой взгляд, этой тенденции способствует политика Microsoft, направленная на всестороннее снижение затрат, связанных с приобретением, внедрением и эксплуатацией наших решений. Так, в декабре прошлого года мы сделали специальное ценовое предложение по Microsoft Dynamics NAV, действующее до конца июня 2011 г., в результате чего количество новых клиентов увеличилось вдвое”.

По оценке Алексея Иванова, активность на рынке ERP-систем для крупных предприятий, поддерживается сегодня прежде всего за счет компаний, входящих в госкорпорации и различные конгломераты такого рода. Появился новый пласт проектов, инициируемых компаниями, которые ранее не могли привлечь финансирование для серьезного ERP-внедрения, а теперь с выстроенным централизованным управлением, исходящим от вышестоящих организаций, такие проекты стали реальностью. В целом с ним согласен и Денис Лямшев: “Последние несколько лет динамику развития рынка информационных систем, в том числе ERP-систем, определял госсектор. Сейчас наблюдается всплеск заинтересованности частного бизнеса, в первую очередь крупных предприятий. Поэтому сложно оценить, какой сектор доминирует: на мой взгляд, на динамику развития российского рынка оказывают равное влияние как госкорпорации, так и крупные коммерческие предприятия”.

По мнению Ольги Беловоловой, динамику российского рынка действительно определяют сегодня крупные компании, в том числе те, которые входят в госкорпорации. Хотя интерес к этому сегменту решений проявляют и небольшие предприятия.

“У нас подавляющее число клиентов — компании и предприятия среднего и крупного бизнеса, — сообщил Даниил Моргалюк. — И мы с полным основанием можем констатировать, что за последние два года темпы роста числа внедрений в этом сегменте рынка значительно увеличились”.

Что просит заказчик

Экономический кризис, несомненно, повлиял на структуру спроса. Какие задачи, решаемые предприятиями с помощью ERP-систем, сегодня наиболее актуальны и востребованы заказчиками? Ольга Беловолова убеждена, что ERP-системы в традиционом понимании по-прежнему востребованы: “Возьмем примеры последнего года. В “КуйбышевАзоте” за девять месяцев реализовано одно из наиболее масштабных внедрений новой версии Oracle E-Business Suite R12. Холдинг “Фосагро” ввел в эксплуатацию корпоративную информационную систему еще на двух крупных российских химических предприятиях: “Аммофосе” и “Череповецком Азоте”.

Вот наиболее актуальные решения и направления автоматизации, спрос на которые, по мнению Ольги Беловоловой, сегодня растет. Это готовые преднастроенные аналитические приложения, подобные Oracle BI Applications, по сути, встроенные в ERP-систему. Предметные области таких аналитических приложений охватывают финансы, управление персоналом, закупки и учет расходов, проектный менеджмент, управление цепочками поставок и заказами, деятельность контакт-центров, управление лояльностью, маркетинг, ценовую политику, продажи, услуги и т. д.

Велик интерес к управлению основными данными (Master Data Management) о клиентах, поставщиках, продуктах и т. п. За годы развития российского бизнеса в компаниях появилось множество данных такого рода из разных систем (нормативно-справочная информация). До некоторых пор управление мастер-данными с целью определения эталонных данных для всех систем и источников не было критически важным для бизнеса, но сейчас эта задача выходит на первый план.

Еще одно направление, на которое обращает внимание Ольга Беловолова, — управление цепочками поставок. Российский рынок уникален тем, считает она, что нигде больше крупный производитель не организует сам логистические процессы. Россия — единственная страна, где производственные предприятия владеют парком вагонов, во всем остальном мире они находятся в собственности логистических компаний. Поэтому на российских предприятиях логистика дает огромный вклад в издержки, и для них крайне важна возможность мониторить логистические процессы.

“Для крупных предприятий наиболее актуальными являются задачи управления производством: полный цикл — от производственного планирования до контроля затрат, — констатирует Алексей Иванов. — На втором месте по актуальности — задачи автоматизации технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОиР). У многих предприятий ремонты составляют существенную статью затрат, а для ряда предприятий вопросы ТОиР важны еще и с точки зрения обеспечения безопасности”.

По мнению Владимира Егорова, сегодня компании решают в основном задачи двух типов: автоматизации операционной деятельности и управления взаимоотношениями с клиентами. Первые способствуют повышению эффективности выполнения процессов и использования ресурсов и дают всю исходную информацию, необходимую для понимания реальной картины бизнеса. Он отмечает, что заказчики пришли к пониманию того, что — управление взаимоотношениями с клиентами нельзя пускать на самотек. Об этом свидетельствует, в частности, ежегодное удвоение продаж Microsoft Dynamics CRM, наблюдающееся последние несколько лет. “Как показывает наш опыт, чаще всего первоначальный приоритет отдается организации прозрачного и понятного учета в компании, — говорит Даниил Моргалюк. — Своевременно полученные актуальные и непротиворечивые данные позволяют формировать комплексную оперативную и аналитическую отчетность”.

Готовить или не готовить?

Нередко предполагается, что главное — заключить контракт и как можно быстрее приступить к реализации проекта. Нужно ли готовить компанию к внедрению ERP-системы? Кто и как это должен делать? “Несомненно, готовить компанию необходимо, — убежден Даниил Моргалюк. — И если она не готова к внедрению, не определены цели и задачи, которые нужно решить, то с высокой долей вероятности можно утверждать, что проект успешным не будет. Тем не менее подготовка к внедрению — обязательное, но не единственное условие успешной реализации проекта. Достаточно важным моментом на этом этапе является подготовка персонала. Часто бывает, что от внедрения ERP-системы ожидают облегчения и упрощения работы всех пользователей. Но это не так. Совокупная нагрузка действительно уменьшается за счет того, что происходит ее перераспределение: нужно вводить в систему больше данных для аналитики, зато руководство не тратит время на подготовку отчетов. Как показывает наш опыт, для предотвращения негативного отношения со стороны персонала необходимо заранее пересмотреть существующие в компании регламенты, провести разъяснительную работу с сотрудниками, по возможности заранее продумать вопросы перераспределения обязанностей, изменения мотивационной схемы и т. д.”.

“На наш взгляд, лучше всего, если проект внедрения ERP управляется одним исполнителем, — отмечает Алексей Иванов. — Подготовка в данном случае — это осознанный и грамотный выбор платформы (ERP-системы) и компании, являющейся исполнителем проекта. Одна из распространенных ошибок промышленных предприятий — выбор ERP-системы, способной адекватно решать финансово-экономические задачи и не готовой к решению специфических задач управления производственным процессом. Правильным шагом могли бы стать разработка документа с требованиями к системе и его согласование основными службами предприятия. К разработке такого документа теоретически можно привлекать стороннюю “независимую” компанию. Ориентироваться же на независимого консультанта в процессе выбора системы и исполнителя не стоит — в этом вопросе действительно независимых игроков найти на сегодняшний день сложно. Здесь предприятию лучше самому оценивать опыт поставщиков и систем, обязательно проверяя на реальных объектах, что слова не расходятся с делом. Ключевым критерием готовности компании к внедрению является понимание серьезности подобного проекта руководством предприятия, его готовность к реорганизации и систематизации процессов”.

По мнению Дениса Лямшева, подобная подготовка, безусловно, необходима. Ответственность за проведение любых изменений в компании всегда лежит на руководителе (владельце) бизнеса. Подготовка должна включать в себя выработку под его руководством единой позиции, единого отношения всех заинтересованных лиц компании к проводимым в ходе ERP-проекта изменениям. Ольга Беловолова убеждена, что подобная подготовка — дело самого клиента.

Каковы риски?

Развертывание системы корпоративного управления — проект дорогостоящий, требующий определенной внутренней перестройки предприятия и имеющий для него долговременные последствия. Каковы основные риски заказчика при внедрении ERP-системы? Какие можно дать рекомендации по преодолению каждого из этих рисков?

“Риски можно разделить на две части: с одной стороны, в узко-проектном, а с другой — в более широком, пост-проектном, эксплуатационном понимании, — поясняет Ольга Беловолова. — Первая группа — это риск получить не то, что нужно, или не в те сроки, или не в рамках запланированного бюджета. Способы борьбы с этими рисками — тщательное грамотное планирование проекта, выбор опытного руководителя проекта и всеобъемлющие процедуры тестирования. Вторая группа — риски для системы остаться на долгое время в статическом состоянии после ее запуска в промышленную эксплуатацию. Бизнес-среда меняется, предприятие меняется, взгляды и потребности людей меняются — эти изменения должны адекватно отражаться на системе. Система должна жить вместе с предприятием”.

“Риски, нередко, связаны с тем, что для достижения желаемого результата требуется перестройка бизнес-процессов предприятия, но не многие компании осознанно готовы пойти на подобные меры, — говорит Денис Лямшев. — Вот почему зачастую внедрение ERP-системы превращается в автоматизацию ради автоматизации и сводится к решению частных проблем отдельных сотрудников. В данном случае полезно провести предварительную разъяснительную работу на самом предприятии, подготовить компанию и людей, ответственных за проведение тех или иных операций и поставить задачу достижения тех или иных конкретных результатов: увеличение объема производства, сокращение сроков реализации заказов, прозрачность информации. Иными словами, нужно детализировать проект, вычленить как можно более мелкие этапы, каждый из которых интересен (нужен) бизнесу. Например, вместо классической последовательности “обследование — описание — анализ — постановка задачи — макетирование — внедрение — опытная эксплуатация — промышленная эксплуатация” с суммарной длительностью полтора-два года (для крупных предприятий) стоит разбить проект на такие этапы, как “сокращение времени ввода заявок — снижение трудоемкости формирования плана сборочного цеха —увеличение пропускной способности участка термообработки” и т. д., при этом выполнение каждого этапа занимает от двух до четырех месяцев и включает в себя полный цикл работ”.

“Достаточно распространенным риском является невыполнение ожиданий заказчика по результату и полученному от внедрения эффекту, — уточняет Даниил Моргалюк. — Сложность ситуации заключается в том, что на первоначальном этапе клиенту сложно понять, что именно он хочет получить в результате автоматизации. Этот риск присущ крупным проектам, с длительным циклом разработки и внедрения системы. Для его минимизации мы в своей практике помимо стандартного подхода к внедрению, при котором все этапы проекта выполняются последовательно и система запускается в промышленную эксплуатацию единовременно, используем методологию, которая называется Scrum. Она стала популярна сравнительно недавно, но ее основные принципы были очевидными всегда. Ее суть в том, что проект любой сложности мы разбиваем на небольшие части и реализуем его отдельными блоками. После завершения каждого блока подводятся промежуточные итоги, что позволяет исправить возможные ошибки и скорректировать в целом стратегию реализации проекта. Вот конкретный пример. В самом начале проекта клиент заявил, что ему необходимо сто отчетов. Мы убедили его выбрать десять наиболее важных. После того как система была запущена, стало ясно, что заказчику в дополнение к этим десяти нужно еще около 30 отчетов, причем, совсем не тех, о которых шла речь в начале проекта. И если бы мы действовали по стандартной методологии, результат явно разочаровал бы клиента”.

“Основные риски — это превышение сроков и бюджета проекта. Мы всегда стараемся разбить проект на обозримые участки с четко сформулированными целями, задачами и критериями, понятными трудозатратами на настройку, разработку конвертеров, обучение, — говорит Алексей Иванов. — Если большой проект на крупном предприятии предполагает долгую подготовку внедрения и настройку, а потом быстрый запуск в промышленную эксплуатацию всего функционала, то велика вероятность получить не то, что ожидалось. В довершение всего добавляется риск остановки процессов на предприятии — в истории известны примеры невыплаты заработной платы на многотысячных предприятиях, остановки отгрузок и сбыта из-за некорректно проведенных проектов внедрения систем автоматизации”.

По мнению Владимира Егорова, самый большой риск, с которым могут столкнуться компании, — это нечеткая организация самого проекта внедрения. Чтобы избежать его, следует выбрать сильную проектную команду, а право на принятие решений по внедрению и его методологии и аудиту должно быть только у генерального директора. Заметной тенденцией стало настойчивое желание заказчиков выполнять пусть даже крупные, но короткие проекты. Это делается с целью уменьшения рисков и ускорения возврата инвестиций. Поэтому уже не совсем верно говорить, что внедрение ERP — непременно проект долгоиграющий.

Бизнес-процессы — свои или чужие?

Вендоры зачастую рекомендуют использовать свои ERP-системы “как есть”, т. е. не меняя заложенные в них функции и бизнес-процессы. Аргументируется это сокращением сроков и снижением стоимости внедрения. Заказчик же стремится сохранить используемые им бизнес-процессы и настаивает на дополнительной настройке купленного приложения. Партнер, осуществляющий внедрение, испытывает прессинг с обеих сторон: вендор заинтересован в демонстрации “простоты внедрения”, а заказчик хотел бы получить систему управления, отвечающую всем его требованиям. Как найти компромисс между опорой на базовую функциональность ERP-продуктов и учетом особенностей бизнес-практики конкретного предприятия?

“На мой взгляд, внедрение нужно начинать именно “с коробки”, т. е. с того функционала, который подходит “как есть”, — убежден Владимир Егоров. — Когда заказчик прочувствует систему, он станет более обоснованно подходить к принятию решений. Модификация функционала может стать злом, которое приводит к удорожанию стоимости владения. Но ломать свои процессы через колено — это еще большее зло, которое может привести к остановке и потере бизнеса”.

По мнению Алексея Иванова, важно отделить ключевые и прибыльные процессы, для которых важно сохранение особенностей и конкурентных преимуществ, от вспомогательных и обслуживающих. Как правило, на вспомогательных лучше использовать систему “как есть”. А вот в ключевых процессах бизнеса чаще всего следует реализовать “нюансы” бизнес-практики предприятия. Но эти моменты необходимо учитывать еще на стадии выбора ERP-системы и проектной команды, поскольку в некоторых системах с реализованными “лучшими мировыми практиками” совокупные затраты на учет специфических требований предприятия бывают настолько велики, что в большинстве случаев делают такую работу просто нецелесообразной.

“Решение о том, какие процессы и в какой очередности будут автоматизированы, принимается руководством компании. Но не последнюю роль в этом играет и системный интегратор, — констатирует Даниил Моргалюк. — А для того чтобы взаимодействие между ними было действительно продуктивным, чтобы консультант воспринимался заказчиком, как профессионал, а не как временщик, стремящийся любым способом “освоить бюджет”, между двумя сторонами должны сложиться настоящие партнерские отношения. Нежелание клиента воспользоваться стандартным решением, а вместо этого “изобретать собственный велосипед”, часто связано с непониманием возможностей предлагаемой системы. Мы в этом случае поступаем следующим образом: на самых ранних стадиях процесса внедрения проводим тренинги для персонала, на которых показываем прототипы системы, настроенной под конкретную организацию, знакомим с тем, как она работает. Эти меры позволяют пользователям не только понять логику внедряемой системы, но и привыкнуть к ней”.

Но если в рамках внедрения ERP-системы необходимо менять бизнес-процессы предприятия, то когда эти изменения нужно инициировать: до развертывания ERP-системы или после? По мнению Дениса Лямшева, чем раньше это произойдет, тем лучше. Алексей Иванов обращает внимание на то, что революционные изменения бизнес-процессов надо проводить только в случае крайней необходимости, поскольку такие изменения существенно увеличивают риски проекта. “В первую очередь надо не менять их, а систематизировать, тогда сразу будут видны те процессы, которые требуют изменений, — рекомендует он. — По нашей практике большинство процессов изменяется одновременно с процессом внедрения ERP-системы. Она должна быть достаточно гибкой, чтобы после ввода ее в эксплуатацию процессы можно было изменять без запуска новых проектов”.

“Если процесс отлажен, но используемая система устарела и ее просто надо заменить новой технологически современной, то зачем менять отлаженные процессы? — резонно спрашивает Владимир Егоров. — А вот если процессов нет вообще, если весь бизнес — это ворох бумажек на разных столах, разрозненные базы данных и операции, которые держатся только на личных связях, — в этом случае ERP-проект, конечно, потребует реализации процессов, и эта реализация будет вестись на протяжении всего жизненного цикла системы: до, в процессе и после ее развертывания”.

“Очевидно, что совмещение автоматизации управления с изменением бизнес-процессов компании повышает риски проекта в геометрической прогрессии, — предупреждает Даниил Моргалюк. — Мы добиваемся снижения таких рисков за счет того, что разделяем процессы реинжиниринга бизнес-процессов и вопросы автоматизации. В ходе автоматизации мы корректируем бизнес-процессы заказчика под лучшие практики, заложенные в системе”.

Нужен ли внешний арбитр?

Поскольку вендор, внедренец и заказчик, работая совместно, преследуют еще и свои собственные цели, довольно естественно выглядит идея приглашения некой внешней организации на роль своеобразного арбитра. Но тут возникает множество вопросов. Целесообразно ли привлекать независимого бизнес-консультанта? Следует ли включать его в конкурсную комиссию по выбору компании-внедренца? Должен ли он участвовать в оценке результатов проекта? Возможен ли и нужен ли вообще аудит этих результатов?

“Это светлая мечта об отце-покровителе, знающем правильные ответы на все вопросы и обладающем непререкаемым авторитетом по всем направлениям, — предупреждает Ольга Беловолова. — На практике эта мечта воплощается в коллективных дискуссиях, иногда довольно острых. По-хорошему такого консультанта следует привлекать с момента определения целей проекта, чтобы потом ими можно было руководствоваться и при выборе внедренца, и в ходе проекта, и при оценке его результатов”.

“Опыт консультантов лишним не будет, и, кстати, такие услуги стоят не так дорого, как это кажется, — считает Владимир Егоров. — Поспешные решения и ошибки будут стоить дороже. Здесь весьма кстати будет вспомнить поговорку о том, что глупый учится на своих ошибках, а умный на чужих”.

Иная точка зрения у Алексея Иванова: “Как правило, положительный результат внедрения ERP-системы виден сразу. Если у предприятия есть сомнения в этом отношении, имеют смысл аудит и независимая оценка. Привлечение независимого консультанта на стадии выбора, еще до начала проекта, на мой взгляд, оправдано в ситуации, когда по внутриполитическим причинам предприятию трудно самому принять те или иные решения”.

“Обычно для создания архитектуры решения компании привлекают независимых консультантов, — напоминает Даниил Моргалюк. — Нередки случаи, когда независимые консультанты “не привязаны” ни к какой конкретной информационной системе и, стало быть, не учитывают ее возможностей как при выполнении методологической части проекта, так и в ходе дальнейшей автоматизации. В результате выработанные ими рекомендации так и остаются на бумаге, поскольку реализовать их в конкретном проекте либо абсолютно нереально, либо очень дорого. Это один из тех моментов подготовки к внедрению, на которые необходимо обратить особое внимание, чтобы не потерять не только время, но и деньги.

Если же в ходе проекта необходимо решить не стратегическую, а локальную задачу, то процесс подготовки может потребовать гораздо меньше времени и усилий. Часто в таких проектах методическая часть выполняется в ходе процесса автоматизации. К примеру, у одного из наших клиентов возникла проблема с кассовыми разрывами. В нашем портфеле решений нашелся программный продукт, функциональность которого позволяла решить эту проблему. Мы предложили заказчику отказаться от стандартного пути внедрения, когда проводится анализ, расписываются бизнес-процессы и т. д., а вместо этого начать проект сразу с обучения специалистов, которое велось на готовом решении. В ходе обучения мы фиксировали те моменты, которые не соответствуют бизнес-процессам и практике компании. Такой подход оказался более эффективным, поскольку позволил клиенту на подготовительном этапе понять, что он получит в результате, а нам уточнить, какие доработки необходимо произвести в системе”.

Партнеры: регалии или опыт

Традиционно вендор сертифицирует партнера по тому или иному продукту, а кроме того, отмечает статусом (золотой, серебряный ...). Клиентам же важно понимать, разбирается ли партнер в том бизнесе, который ему предстоит автоматизировать, знает ли достаточно глубоко требуемую узкую функциональность, понимает ли особенности отрасли, имеет ли опыт ведения проектов на предприятии данного масштаба или организационной структуры, и т. д. Хотелось бы понять, устраивает ли заказчиков нынешняя система сертификации и ранжирования партнеров-внедренцев, осуществляемая вендорами? Как ее можно было бы улучшить?

“Как правило, заказчики, особенно крупные клиенты, вообще не задумываются о системах сертификации, — утверждает Денис Лямшев. — Партнеров-внедренцев оценивают непосредственно по компетенциям тех специалистов, которые присутствуют на встречах, презентациях. Необходимости в кардинальном изменении системы, на мой взгляд, нет”.

“Мы регулярно ведем опросы наших клиентов и партнеров относительно степени их удовлетворенности и с учетом их ответов делаем необходимые корректировки в своей бизнес-практике, — сообщил Владимир Егоров. — В частности, ряд изменений в нашей партнерской программе был реализован в конце прошлого года — мы более четко сформулировали критерии различных компетенций наших сертифицированных партнеров, ввели ряд новых требований, в том числе в отношении сертификации по методологии внедрения для партнеров с компетенциями по продуктам ERP и CRM”.

“По нашему опыту работы с ведущими мировыми вендорами, в частности Microsoft и IBM, можем констатировать, что наблюдается тенденция к ужесточению требований к партнерам, — предупреждает Даниил Моргалюк. — И это, на наш взгляд, абсолютно правильно. На смену растущему рынку приходит зрелый, который требует перехода от большого количества партнеров в партнерской сети к ограниченному их количеству, но с учетом специализации партнерских компаний на определенных отраслях. Такой подход снизит риски, связанные с недостаточным опытом и профессионализмом, и позволит повысить качество предоставляемых услуг”.

По словам Ольги Беловоловой, новая партнерская программа Oracle PartnerNetwork Specialized как раз и призвана дать ответ на этот вопрос. В ее основе — сертификация и ранжирование партнеров (в том числе и внедренцев) на основе продуктовых специализаций-экспертиз, многообразие которых позволяет каждому из партнеров выгодно отличаться на рынке за счет выбранного набора компетенций. Новая программа является самым значимым этапом в эволюции партнерской сети Oracle за последние десять лет. Партнеры могут теперь выделяться среди конкурентов, специализируясь на конкретных продуктах из портфеля Oracle, а заказчики — выбирать партнеров с проверенными навыками и опытом, способных эффективно помогать в решении бизнес-задач.