Сейчас много спорят о Сколково — опасаются, не получится ли “как всегда” от желания федеральной власти сделать как лучше. О смыслах и целях государственной инициативы в реалиях российского ИТ-сектора обозревателю PC Week/RE Ирине Матюшонок рассказывает исполнительный директор Кластера информационных технологий Инновационного центра “Сколково” Александр Туркот.
PC Week: На научной конференции фонда “Сколково” в Санкт-Петербурге вы сказали о стремлении России достигнуть мирового рынка. Я знаю немало российских ИТ-компаний (и вы их тоже знаете), которые неплохо себя чувствуют на зарубежных рынках: похоже, они его уже достигли. Так о каком конкретно рынке тогда идет речь?
Александр Туркот: Немало? Значит, вам повезло больше, чем мне. Российских компаний, продающих на западном рынке интеллектуальный продукт, мне известно не более десятка. А заметных, со значимой долей рынка, — вообще единицы, пальцев одной руки хватит посчитать.
PC Week: Так вот, какой рынок вам видится? Говорить о рынке глобальном, по-моему, бессмысленно. Куда вы в Сколково идете?
А. Т.: Глобальный рынок — это для глобальных компаний, в России таких в нашей индустрии пока нет, стоит говорить об определенных нишах — хотя бы о тех, где у российских компаний уже есть какой-то задел. Проанализировав ситуацию на мировом и российском рынках, мы разработали базовый список стратегически перспективных направлений, где у России есть реальные шансы преуспеть. Это особенно актуально для направлений новых, таких как модные сегодня облачные разработки, кроссплатформенные продукты, мобильные приложения. Список этих направлений — информация открытая, он выложен у нас на сайте. В направлениях, где мы отстали больше, догонять будет сложнее, но все равно надо. Я говорю сейчас о софте — эта сфера более реактивна, цена входа здесь ниже и доступнее. “Железо” же требует более серьезных капиталовложений, в первую очередь в инфраструктуру. Рынок сервисный, аутсорсинговый для нас в Сколково не очень интересен. Инновационность на нем близка к нулю, а соревноваться в цене рабочей силы у нас шансов мало: китайцы и индийцы всех рано или поздно выдавят. То есть речь идет о том, что можно и нужно создавать продукты с перспективой завоевания внятной доли мирового рынка.
PC Week: Все-таки рынка потребительского?
А. Т.: Не обязательно. Может быть, инфраструктурного. Если будут разработаны новые интересные проекты — связанные с передачей данных, с протоколами, с криптографией, например.
PC Week: Так у нас есть наработки, связанные с такой инфраструктурой. И столпы есть — вот Жорес Алфёров.
А. Т.: Есть точечные наработки. В какой-то момент должна набраться критическая масса.
PC Week: Вы думаете, Сколково потянет критическую массу?
А. Т.: Одно Сколково не потянет, да и не стоит такая задача. Критическая масса может и должна создаваться везде, где есть люди, желающие что-то делать. Поэтому статус участника проекта “Сколково” сегодня экстерриториален. Я часто слышу от людей, занятых в нашей индустрии вне Москвы: ребята, вот вы сейчас приехали со своим Сколково, заберете у нас лучших специалистов, а мы и так еле дышим, совсем никого не останется. Я в свою очередь отвечаю — это не так, все в ваших руках. Не надо ждать филиалов Сколково. Если у вас в городе через два-три года окажется двадцать-тридцать проектов — участников Сколково, никто не заставит вас всех переезжать под Москву: вы получите свое Сколково, создадите еще один центр развития для себя, для своего региона.
PC Week: Если не вы заберете специалистов — заберет венчурный фонд, какая разница?
А. Т.: Конечно. А если у вас, говорю я им, вырастет всего одна (даже вполне успешная) компания, то при всех ваших усилиях, при всей внешней поддержке ей будет тесно и скучно, она сама от вас сбежит. Вот вырастет или не вырастет — это уже вопрос экзистенциальный и не ко мне. Но очень хочется верить.
PC Week: То есть вы сейчас просто будоражите рынок и смотрите, что “высыплется через сито”?
А. Т.: Конечно. Наша задача даже не выращивать, наша задача — сеять и помогать взойти. А дальше должны заработать другие механизмы, рыночные.
PC Week: Временной лимит посевной страды невелик. Вы не можете сеять вечно.
А. Т.: Боже упаси. Продолжительный государственный патернализм до добра не доведет. Это подтверждает и китайская модель, и корейская, и сингапурская — да где только сейчас не пытаются создавать подобные кластеры… Любая страна — и Англия, и Бразилия, — которая серьезно относится к этой проблеме, пытается решать ее системными методами. Но вот если через обозримое время — три, пять лет — не наберется критическая масса, не начнется самовоспроизводство, не придут внешние деньги, если саму эту систему не воспримет рынок — плохи будут дела такого кластера.
PC Week: А разве в Сколково еще нет внешних денег? Есть известные зарубежные партнеры...
А. Т.: Есть — но их еще недостаточно. Профильные зарубежные партнеры, давно работающие на нашем рынке, участвуют весьма активно. А вот зарубежные инвестфонды, венчурные капиталисты пока довольно осторожны. Но я уверен, что первые практические успехи изменят эту ситуацию.
PC Week: А куда им еще податься, с другой стороны? Во что им еще инвестировать? В нас очень выгодно инвестировать.
А. Т.: Конечно. Но на глобусе много инвестиционно привлекательных мест. Тот же Китай, например. С этой точки зрения нам крайне важно сохранять конкурентоспособность.
PC Week: Китай, мне кажется, — более закрытая система, “себе на уме”. Захотели оттеснить Google — оттеснили.
А. Т.: Google никуда не ушел, хоть и угрожал, что закроет офис. Это вопрос договоренностей. В Китае подход простой: захотят на наш рынок — сами придут и сами все дадут. Хотя определенный риск остаться в изоляции, конечно, есть
PC Week: Получается этакий научный эксперимент: то ли будет, то ли нет. Как в анекдоте: “или встречу динозавра, или не встречу”.
А. Т.: Любой эксперимент преследует какие-то цели. И Сколково — прежде всего обкатка рабочей модели. Это хорошо осознали “взрослые” компании, которые понимают про жизнь и про бизнес, — они стоят у нас в очереди. Сейчас важно, чтобы молодая айтишная тусовка поняла, что есть реальные шансы выбраться из “гордой бедности” и стать частью мирового технологического процесса.
PC Week: А какова ваша роль в эксперименте? Мне бы хотелось услышать мнение не представителя Сколково, но профессионала, который почему-то выбрал Сколково, а не очередную ИТ-корпорацию.
А. Т.: Почему я выбрал Сколково? Я, как говорится, давно живу, работал в разных корпорациях, в том числе очень крупных, и сидел с разных сторон стола — и как инвестор, и как получатель инвестиций, и как директор компаний разных стадий развития, и как управляющий фондами... Этот проект оказался интересен для меня в первую очередь масштабами. Создание глобальной эффективной воронки идей и проектов — задача предельно амбициозная.
PC Week: Вы сейчас говорите о России или о мировом рынке?
А. Т.: Я говорю о России, потому что на мировом рынке такие воронки не просто всасывают в себя лучшее, отбрасывая остальное, — их целью во многом является воспитание предпринимательского духа. Мы тоже надеемся изменить сознание людей, заложить основы предпринимательства, показать, что заработать деньги может не только брокер на бирже, банкир, госчиновник или акционер нефтяной компании. Хочется доказать, что деньги можно зарабатывать интеллектом — и хорошие деньги.
PC Week: Но с другой стороны, молодежь наслышана о громких интернет-стартапах, о Марке Цукерберге, о нашем Павле Дурове — на них чуть ли не молятся...
А. Т.: Молодежь молится, но та информация, которую она имеет о Марке Цукерберге, — более чем поверхностная. Посмотрели “Социальную сеть” и сделали вывод: все просто — отказала девчонка, и вот вам результат. О Цукерберге же как о гениальном инженере и блестящем программисте почти не говорят.
PC Week: Я пользуюсь его продуктом — с моей точки зрения он достаточно эргономичен.
А. Т.: Достаточно — ключевое слово. Не идеален, но все время развивается. Цукерберг очень многое придумывает и делает сам, именно с технологической точки зрения. Возьмем ситуацию из опыта моей работы с компанией MySpace. Почему Facebook побил MySpace? У MySpace стартовые позиции были значительно лучше, еще три-четыре года назад это была социальная сеть номер один — и с гигантским отрывом от остальных. Но как только инженерная часть стала стагнировать, нашелся Марк Цукерберг, который выявил уязвимые места и сделал конкурентный продукт. Но дело не только в нем. Возьмите того же Брина, Джобса, Ларри Эллисона — эти люди до недавнего времени, уже будучи миллиардерами, оставались “играющими” инженерами.
PC Week: Кстати, извечный спор. Как по-вашему, кто двигает прогресс: менеджер или инженер? Я не говорю об “эффективном менеджменте”, это словосочетание уже стало ругательным.
А. Т.: Разумеется, инженер — человек, придумывающий суть и создающий продукт. Без продукта нет никакого эффективного менеджмента — нечего эффективно продвигать.
PC Week: А юзабилити? Ведь все-таки мы клиенту все это предлагаем.
А. Т.: Юзабилити — важная тема, но все же надстройка над сутью. Вон Craigslist с нулевым юзабилити живет как дай нам всем.
PC Week: Я говорю об ИТ-индустрии в целом. В итоге наш клиент — конечный пользователь, который голосует рублем или долларом, и там решающую роль играет юзабилити. Смотрите, сколько шума вокруг успеха Apple.
А. Т.: Это, конечно, гений Джобса — хотя он не всю жизнь был таким успешным, если вспомнить его предыдущие проекты, плюс — какой-то парадокс мироздания. Ведь еще за день до начала продаж iPhone ни один аналитик не мог предсказать такого фурора. Ну, еще одна игрушка, еще один гаджет для фриков. Или iPad — подумаешь, увеличенный до неприличия iPhone. А у Джобса как-то получилось. Вспомним ICQ — такого успеха тоже никто не мог предвидеть, ведь на тот момент было уже три или четыре мессенджера. И “аська” при этом не была самым “чистым” или технически совершенным продуктом.
PC Week: И тем не менее “пипл его схавал”.
А. Т.: Тогда — да, но в какой-то момент перестал. Как только появились Skype и Google Talk, “аська” стала стремительно терять позиции. Ведь у каждого интеллектуального продукта есть жизненный цикл. Сначала — набор критической массы. Если она не набирается, продукт умирает, если набирается — идет экспоненциальный рост. В некоторой точке он заканчивается, происходит стагнация. Далее, если продукт не переходит на следующий этап развития, стагнация начинает переходить в медленное падение, а потом просто в обвал. Это цикл любого продукта — можно вспомнить видеомагнитофоны или гибкие диски, например. Успешны те, кто с началом стагнации понимает: ага, надо делать рывок, переходить на следующий уровень.
PC Week: Я к чему затеяла этот разговор: на самом деле здесь есть определенная логика. По моему мнению, стоит мыслить не продуктами, а корпорациями — взять хотя бы знаменитую IBM, которая жива и еще будет жить долго. Так вот Сколково — это продукт или корпорация? Каков его жизненный цикл?
А. Т.: Ни то, ни другое. И продукт, и корпорация — всегда элементы нишевые. А Сколково в случае успеха должно стать моделью системообразующей, моделью эффективной экосистемы, способной к самовоспроизводству.
PC Week: Видите ли, обычно все подобное возникает “on demand”, по запросу бизнес-среды, а не волею государства. Кремниевая долина возникла on demand, поскольку у ряда бизнесменов возникли определенные потребности.
А. Т.: Ну, уж так вот и on demand! Был крупный военный заказ, был университет, был хороший климат, наконец.
PC Week: Но, тем не менее, не было спущено сверху какого-то постановления — дескать, у нас тут будет модернизация.
А. Т.: Там — не было спущено, да они и не ожидали такого эффекта. Потом ведь пытались воспроизвести ту же модель в районе Гарварда, Бостона, Массачусетсткого технологического института — знаменитая Mass Route 128.
PC Week: Но сама модель малоэффективна.
А. Т.: Вас кто-то обманул. Там — в Гарварде, в Бостоне, в MIT — тоже достаточное количество успешных компаний, вполне оправдывающих эту модель. Сколково — не попытка еще одного клона Кремниевой долины. И кто вообще сказал, что Кремниевая долина — самая подходящая для нас модель?
PC Week: Есть разные мнения насчет того, в чем мы сильны и в чем можем быть сильны. Владельцы аутсорсинговых компаний утверждают, что мы сильны в наукоемких задачах. Что индийцам и китайцам мы не конкуренты, потому что те берут массой, оптовой ценой. А ваше мнение каково?
А. Т.: Мы действительно не можем конкурировать с Индией и Китаем хотя бы потому, что их человеческий ресурс фактически бесконечен и его стоимость, соответственно, очень низка. Вот мы говорим о бесконечной утечке мозгов: “у нас уезжают лучшие”, “у нас забирают лучших” и так далее. А тот же Китай сегодня вкладывает огромные средства, чтобы вернуть тех, кто уехал. Посмотрите на ведущие университеты в Америке — процент китайцев и индийцев там исключительно высок. И часть из них возвращается к себе на родину. Китайцы системно готовят для себя кадры, системно вкладывают средства — и я думаю, через десять лет мы будем смотреть на результат такого подхода с восторгом и ужасом, как смотрели на китайские победы в последних Олимпийских играх.
PC Week: Китайцы и наших специалистов активно переманивают.
А. Т.: Они переманивают всех, кого могут. Но это — не утечка, это ротация мозгов: человек идет туда, где ему лучше, при этом он часто готов сменить это место на еще более привлекательное или, наоборот, поддаться каким-то эмоциональным порывам — и вернуться. Проектом Сколково активно интересуются те, кто уехал в 90-е. Я уверен, что многие приедут сюда — пусть не навсегда, но надолго. Нельзя отрицать влияние человеческих сантиментов, русской речи, русской культуры. Я вокруг себя вижу довольно много таких людей… да я, в общем, и сам такой.
PC Week: Когда, по-вашему, будет пройдена точка невозврата и можно будет считать, что проект Сколково состоялся?
А. Т.: Я думаю, через два-три года станет понятно. Либо история Сколково двинется вперед самостоятельно, без подпорки государственных денег и станет необратимой, либо без этой подпорки все обвалится — и превратится в еще один унылый наукоград. Если удастся — и это одна из основных целей, — снизив долю государственного вливания, увеличить общий проектный портфель за счет внешних денег, тогда будем считать, что модель успешна.
PC Week: Спасибо за беседу.
