ИТ-инфраструктура — такой же базисный элемент для работы промышленного предприятия, как, например, электричество или водоснабжение, только с ярко выраженной интеллектуальной составляющей — это становится все более очевидно. При этом подходы к использованию ИТ бизнесом по-прежнему могут быть принципиально различными. Интеллектуальный потенциал ИТ-продуктов можно игнорировать, и тогда ИТ-подразделение — эта обслуга, автоматизирующая низовые, транзакционные процессы. Или признавать — и тогда при помощи ИТ-продуктов возможно увидеть объективную картину бизнес-процессов на предприятии или в компании, своевременно корректировать не только тактику, но и стратегию бизнеса. О различных подходах и конкретных проектах внедрения ИТ-решений было рассказано участникам конференции “Информационные технологии в тяжелой промышленности”, проведенной AHConferences.

Радости инсорсинга

В большинстве случаев, как констатировала Марина Аншина (ОАО “СИБУР — Русские шины”), бизнес традиционно относится к ИТ-подразделениям именно, как к обслуге, признавая за ИТ-инфраструктурой лишь сервисную составляющую и игнорируя инновационную, стратегическую. При этом ИТ-расходы, как правило, воспринимаются руководством предприятия как завышенные, а работа ИТ-службы оценивается как недостаточно эффективная. Время от времени начинают рассматриваться варианты “оптимизации” ИТ, снижения издержек, избавления от головной боли и т. д. Один из вариантов оптимизации — аутсорсинг, предложениями которого, по оценке Марины Аншиной, российский рынок уже насыщен. На самом же деле ни один из побудительных мотивов перехода на аутсорсинг сегодня, по выражению докладчика, “не работает”. От головной боли под названием “ИТ-поддержка бизнеса” руководство не избавляется, ведь опыта у специалистов со стороны зачастую недостаточно, не хватает и знания специфики деятельности предприятия. Что касается желания сэкономить, то, по оценке Марины Аншиной, стоимость обслуживания одного рабочего места при передаче на аутсорсинг примерно вдвое выше, чем при выполнении собственными силами. Другой вариант оптимизации работы ИТ-службы — инсорсинг. И именно этот вариант был реализован в холдинге “СИБУР — Русские шины”. ИТ-службы холдинга реорганизованы в центры компетенции, созданные не по территориальному, а по сервисному признаку — сбыт, производство, персонал, помощь пользователям (helpdesk), — всего семь центров. Посредниками между бизнесом и центрами компетенции являются комитеты по ИТ, созданные на каждом предприятии и выполняющие функции службы заказчика, а также надзорные функции, причем во главе каждого комитета — генеральный директор предприятия. По оценке г-жи Аншиной, “радости” инсорсинга — консолидация договоров с внешними подрядчиками, возможность быстрого перераспределения ресурсов благодаря созданию центров компетенции, расчет выгод и затрат. Но главное преимущество инсорсинга перед аутсорсингом — более оперативная поддержка изменений бизнеса. Если для бизнеса этот параметр — скорость изменения бизнес-процессов — критичен, то, по мнению Марины Аншиной, выход один — инсорсинг. Экономия затрат на ИТ при переходе на аутсорсинг все-таки возможна, признала докладчик, — в том случае, если управление ИТ было неэффективным. Возможна и экономия на фонде оплаты труда ИТ-специалистов — когда загрузка неравномерна.

О различных факторах и критериях успеха ИТ-проектов

Дмитрий Николин (ОАО “Атомэнергомаш”) рассказал о, казалось бы, рядовом проекте — внедрение в государственном холдинге информационной системы управления персоналом. Но название продукта (SAP ERP HCM), а главное, сжатые сроки успешной реализации проекта (семь месяцев) делали доклад интересным. Выбор SAP ERP HCM, по словам г-на Николина, был обусловлен потребностью в унификации управления персоналом и необходимостью последующего распространения системы на другие компании холдинга. На первоначальном этапе была продумана система мотивации персонала (дополнительные выплаты, административные взыскания за саботаж — вплоть до увольнения), создан корпоративный шаблон решения. Для настройки системы согласно разработанному корпоративному шаблону была привлечена консалтинговая компания. Затем, на стадии подготовки к опытно-промышленной эксплуатации, был обучен персонал и осуществлена миграция на новую систему. Стартовал проект в августе прошлого года, завершился — 15 марта текущего, когда была успешно рассчитана зарплата за февраль. При этом продукт “1С:УПП” остался — для ведения кадрового и налогового учета (для автоматизации выгрузки данных из решения SAP в “1С” привлекалась консалтинговая компания). К наибольшим трудностям реализации проекта Дмитрий Николин отнес, как ни странно, не сложность адаптации решения SAP к работе российского предприятия, а первоначально низкую квалификацию кадровиков, бухгалтеров, не владевших ни Word, ни Excel, знавших только “1С”. По его словам, ключевой фактор успеха — административная жесткость при реализации проекта.

О системной реорганизации ИТ-инфраструктуры, которая стала возможна благодаря пониманию руководством предприятия важности инновационной, стратегической составляющей ИТ, рассказал Валерий Сатункин, представитель ООО “Тольяттинский трансформатор” — предприятия, которое, как выразился докладчик, еще недавно “болталось в районе безубыточности”. Выйти из ситуации позволила новая парадигма бизнеса — качество и эффективность продукции, соблюдение международных стандартов бизнеса и производственной и исполнительской дисциплины. Современным ИТ-решениям в ее реализации отводилась очень важная роль. Проект внедрения SAP ERP как ядра будущей новой ИТ-инфраструктуры стартовал в 2006 г. Был заключен договор с консалтинговой компанией, но без сложностей и проблем, особенно на первоначальном этапе, не обошлось. По признанию г-на Сатункина, SAP пытались внедрить “по фиксированной стоимости” в течение девяти месяцев. Основная незадача состояла в том, что у заказчика и исполнителя, как выяснилось в процессе сотрудничества, были “различные представления о круге обязанностей, вытекающих из договора”. В результате в 2008 г. был заключен новый договор, с другой консалтинговой компанией, и осуществлен перезапуск проекта, который уже оказался более успешеным — заработал контроллинг, повысилась эффективность управления проектами, появилась возможность просчитывать затраты. Далее силами ИТ-специалистов “Тольяттинского трансформатора” был внедрен модуль PM SAP — управление техобслуживанием и ремонтом оборудования, а в 2010 г. был закуплен и внедрен Business Object, после чего у руководства предприятия появилась реальная возможность контроля за его деятельностью не только по финансовым показателям. Вместе с тем вопрос разумного соотношения эффективности внедряемых ИТ-решений и их стоимости возникает и у тольяттинцев. На повестке дня — выбор дальнейшего пути развития информационной системы предприятия: расширять SAP до полнофункциональной платформы или же пойти по пути интеграции с ядром SAP других систем, с меньшей стоимостью лицензий. Отметим, что на сегодня вместе с ядром системы — решением SAP ERP — в ИС предприятия входят несколько других информационных подсистем, основные из которых — система электронного документооборота “Директум”, инженерная система “Лоцман” и продукт “1С”, в которой осуществляется расчет зарплаты. Удивительно, но, резюмируя свое выступление, Валерий Сатункин говорил почти как продавец продуктов SAP ERP — система позволила изменить бизнес-процессы, увидеть узкие места, сделать управление предприятием более эффективным. Это обнадеживает — значит, за набившими оскомину рекламными слоганами маркетологов на самом деле скрываются определенные достоинства западных систем, которые можно реально использовать в российских условиях — при большом желании, упорстве, трудолюбии и, разумеется, финансовых вложениях.

Рациональный с экономической позиции подход к интеграции данных с нескольких территориально распределенных и географически сильно удаленных друг от друга площадок продемонстрировал Василий Долгов (ОАО “Полюс Золото”). У стороннего разработчика была заказана простейшая интеграционная шина, которая стала управлять обменом данными между базами “1С”, работающими на площадках. Обмен осуществляется по арендуемым каналам спутниковой связи шириной от 128 Кб до 3 Мб в офлайновом режиме.

Ключевой фактор успеха — вовремя остановиться

В дискуссии, которая состоялась после завершения докладов участников конференции, Марина Аншина обратила внимание собравшихся на принципиально важный момент, который актуален для ИТ-служб предприятий всех сфер экономики и форм собственности. Очень часто руководство бизнеса озабочено снижением издержек на ИТ-поддержку своей деятельности. Но если задача снижения издержек не связана с достижением бизнес-результата — это неправильный подход. И вообще, по мнению г-жи Аншиной, модное сегодня и действительно эффективное во многих случаях проектное управление не слишком подходит для внедрения информационных продуктов. Можно выполнить ТЗ в полном объеме, но пока будешь выполнять техническое задание, бизнес-процессы могут измениться настолько, что формально успешное внедрение станет провальным — решением не будут пользоваться. Поэтому для успешного проекта внедрения ИТ-системы ключевой фактор — вовремя остановиться.