В прошлом году международная компания Eaton завершила десятилетний процесс глубокой диверсификации своего бизнеса, целью которой стало объединение под своим брендом разных направлений деятельности, дополняющих друг друга по длительности цикла возврата инвестиций.

В 2010 г. компания объявила об амбициозных, небывалых за все годы присутствия на российском рынке планах увеличения оборота в России в пять раз за пять лет. Генеральный директор российского офиса Eaton Игорь Ануфриев рассказал научному редактору PC Week/RE Валерию Васильеву об особенностях ведения бизнеса в нашей стране и о возможностях реализовать намеченные планы.

PC Week: В этом году Eaton отмечает столетие. Далеко не каждая компания может этим похвастаться. Каким, по вашему мнению, должен быть менеджмент компании, чтобы этот успех Eaton могли повторить руководители других предприятий?

Игорь Ануфриев: Для корпоративной культуры Eaton характерны три аспекта. Во-первых, подход к вовлечению сотрудников в бизнес компании. Eaton не является вертикальной административной структурой и, активно вовлекая сотрудников в общее дело, создает условия для того, чтобы каждый из них осознал свою важность в тех бизнес-процессах, в которых он участвует. Это порождает у людей увлеченность своим делом, неформальное отношение к нему. Такой подход к тому же помогает компании смотреть на возникающие проблемы с разных сторон и принимать сбалансированные решения для их разрешения.

Во-вторых, лидеры компании своим примером показывают коллективу, насколько важно вести бизнес этично. Для Eaton ответ на вопрос “как?” всегда не менее важен, чем ответ на вопрос “сколько?”. Ну и, наконец, даже в тяжелые для экономики времена рецессий Eaton поддерживает высокий уровень инвестиций в инновации. Так, в прошлом году в новые разработки компания вложила 425 млн. долл. Сегодня в компании пять инновационных центров — в США, Китае и Индии. А в конце года мы откроем такой центр, скорее всего в Будапеште, для Центральной и Восточной Европы.

Вот еще пара “теоретических” посылов, которым следует Eaton. Бизнес-аналитики сегодня немало говорят о стратегии Blue Ocean (“голубой океан”). Ее последователи ориентируют компании на поиск своих Terra Incognita — движение туда, где никого еще не было. Это подразумевает инновационность подхода к бизнесу и деятельность в новых, непредсказуемых условиях, предполагающих высокую отдачу за высокие риски. Далеко не все компании идут этим путем, выбирая вместо прорывного развития более спокойный путь постепенного стабильного роста.

Последние пятнадцать лет организации Европы и Америки активно внедряют систему Toyota Production System, которая родилась в 1950-е в Toyota и направлена на постоянное усовершенствование не только производственных, но и всех остальных бизнес-процессов. Как показывает статистика, компании, систематически следующие этим путем, добиваются лучших в сравнении с конкурентами результатов.

У нашего успеха есть и другие важные аспекты. Лучших результатов добиваются не только инновационные компании, но прежде всего, как это ни странно, те, которые, как Eaton, исповедуют этический подход к бизнесу, то есть берут на себя ответственность за то, как они ведут дело. В этом есть и своя прагматика, связанная с репутацией компании, с лояльностью сотрудников. Если каждый сотрудник верит в идеалы и ценности своего предприятия, он работает с гораздо большей отдачей.

PC Week: Удается ли вашей компании оставаться этичной в условиях нынешней российской действительности?

И. А.: Поскольку этические ценности являются для Eaton глубинными в правилах ведения бизнеса, ни у кого из сотрудников российского офиса нет сомнений в том, как им следует вести дела. При этом мы конечно же видим, что в России есть сектора экономики, сложные для этичного ведения бизнеса. Тем не менее мы не готовы любой ценой обеспечивать рост своего присутствия на российском рынке. Для нас, как я уже сказал, важно, каким образом это будет достигаться.

PC Week: Есть ли в России управленцы-стайеры, способные поддерживать успех своих предприятий на протяжении многих лет?

И. А.: К сожалению, нынешние российские условия подразумевают краткосрочность мотивации руководителей, да и вообще всех россиян. Думаю, дело не столько в особенностях, присущих людям нашей страны, сколько в том, что, живя в условиях нестабильности, постоянно меняющихся правил, они пытаются обрести материальную независимость, обеспечить себя и свои семьи за максимально короткое время.

Сегодня я не вижу большого количества работодателей, которые предлагают сотрудникам последовательную и интересную карьеру. Поэтому меня особенно радует корпоративный климат Eaton, радует то, что в костяке нашего коллектива есть такие люди, как Юрий Копылов, технический директор российского офиса Eaton, которые верны компании на протяжении многих лет и остаются при этом ценным ее активом.

PC Week: Правильный менеджмент — это внутренние предпосылки успеха. А каковы, на ваш взгляд, внешние условия — экономические, правовые, культурные… для появления успешных компаний-долгожителей?

И. А.: За сто лет существования Eaton и политические, и экономические условия, в том числе глобальные, менялись постоянно. Если бы компания шла следом за этими условиями, то первый же кризис мог бы положить ей конец. Важно, что Eaton сама формировала новые направления, опережая рынок в ряде областей, делая то, что до нее не делал никто.

Конечно, мы не изолированы от внешнего мира: кризис затрагивает всех. Поэтому к 2011 г. Eaton завершила перестройку своего бизнеса, включив в него направления, дополняющие друг друга по длительности цикла возврата инвестиций. Таким образом, мы постарались снизить зависимость от внешних условий, нивелировать влияние их изменений на положение компании.

PC Week: В России сейчас все больше внимания уделяется локализации зарубежных разработок, их производству с участием российского бизнеса и законодательному регулированию этого направления. Некоторые крупные иностранные компании проявили к этому интерес. А какова позиция Eaton в отношении подобных инициатив российских властей?

И. А.: Наряду с областями, в которых Eaton довольно консервативна, — к ним относится, например, распоряжение рабочим капиталом, кредитными условиями — есть и такие, где компания идет на дополнительные риски. Работа на развивающихся рынках как раз к таковым и относится. Чтобы добиться успеха в России, мы должны быть как можно ближе к российскому потребителю не только как продающая структура: в идеале все наши предложения здесь должны соответствовать потребностям именно российских компаний.

Актуален в этом плане пример нашего взаимодействия с корпорацией “Иркут”. Eaton готова подписаться под проведением — с привлечением здешних партнеров — непростой работы по локализации своих решений, фигурирующих в этом проекте, для российского рынка.

Есть и другой успешный пример ориентации торгово-промышленной политики России на локализацию зарубежных разработок. Он относится к автомобилестроению, где наша страна особенно последовательно придерживается этого направления. В результате если лет пять назад в готовом автомобиле локализованными были примерно 5% компонентов зарубежного происхождения, то сегодня можно говорить о 40%. Это одна из немногих успешных реализаций того подхода, который упомянут в вопросе. Если от иностранных поставщиков автомобильных компонентов требуется присутствие на российском рынке в установленном Россией формате, Eaton, как одна из таких компаний, готова рассматривать варианты сотрудничества и с другими иностранными производителями, работающими в этом направлении в России, и с российскими предприятиями. Это относится к сотрудничеству как в направлении brownfield (реконструкция существующего производства), так и в направлении greenfield (создание производства с нуля). Кстати, российские компании готовы предоставить нам свои производственные площади для того, чтобы мы выпускали свою продукцию не только для их нужд, но и для других заказчиков. Здесь возможны самые разные варианты сотрудничества по локализации и производству нашей продукции в России.

К тому же если мы увидим, что кто-то из российских партнеров производит продукцию хорошего качества, то готовы предлагать ее и на других рынках нашего присутствия. Так, наши партнеры из Индии, Бразилии, Китая могут поставлять свои разработки через нас не только на внутренние рынки: будучи международной компанией, мы используем лучшие наработки по технологиям и производству из разных стран во всем мире.

PC Week: Какие вызовы видит Eaton для своего электротехнического бизнеса со стороны таких новаций, как виртуализация и облачные вычисления?

И. А.: Чтобы сохранять лидерские позиции в той или иной области, прежде всего нужно быть лидером в инновационных решениях. Важной, можно сказать генетической, частью нашей компании как раз и является инновационность. Это позволяет нам в новых тенденциях в большей степени видеть дополнительные возможности для своего бизнеса, нежели вызовы.

Концентрация и виртуализация вычислительных мощностей в ЦОДах снижает общую стоимость владения ими, повышает эффективность их использования. Это делает ЦОДы выгодными объектами для инвестиций, стимулирует их строительство, ведет к укрупнению. По нашим прогнозам, в ближайшие годы количество ЦОДов в России значительно увеличится.

Eaton к этому готова и предлагает комплекс электротехнических решений для ЦОДов — от ИБП и средств управления тепловыми потоками до систем распределения энергии внутри ЦОДа, включая оборудование среднего напряжения. Мы первыми в мире реализовали в своем программном обеспечении поддержку виртуализированных сред VMware, Hyper-V и Xen, благодаря которой пользователи могут централизованно управлять устройствами питания и распределения с единой панели. Это позволяет уменьшить количество инфраструктурного оборудования и стоимость его обслуживания, повысить скорость реагирования на события в системе электрообеспечения.

PC Week: Эксперты говорят, что к 2020 г. к Интернету будет подключено и взаимодействовать через него около 50 млрд. устройств. Как реагирует Eaton на “интернетизацию” вещей? Что в этом смысле происходит с продукцией Eaton — становится ли она “умнее” и “коммуникативнее”?

И. А.: Мы разрабатываем ПО, которое позволяет контролировать состояние наших ИБП и удаленно управлять их работой, в том числе по Интернету. В результате повышается надежность нашего оборудования и становится более гибким использование его ресурсов.

PC Week: Продукция Eaton работает в области электрообеспечения, в том числе и критически важных для людей объектов. Как вы учитываете аспекты обеспечения безопасности этих объектов в своих продуктах, чтобы они не оказывались уязвимыми для атак киберзлоумышленников, особенно в условиях “интернетизации” вещей?

И. А.: Нам кажется, что решение этих задач следует возлагать на те специализированные компании, которые непосредственно занимаются разработкой и внедрением средств обеспечения информационной безопасности, — каждый должен заниматься своим делом.

Со своей стороны мы постоянно увеличиваем прозрачность нашего оборудования, расширяем возможности его вовлечения в единое информационное пространство заказчиков, с тем чтобы им проще было понимать, каким образом можно наиболее эффективно защищать решение, построенное с использованием наших устройств.

PC Week: Благодарю за беседу.