В годы кризиса от ИТ-руководителей по большому счету требовалось одно — обеспечить снижение затрат на ИТ, способствуя тем самым повышению эффективности работы предприятия. Что изменилось с тех пор? Имеет ли такая задача по-прежнему первостепенное значение для ИТ-служб? Издание CIO Insight обратилось к опыту компании PricewaterhouseCoopers, эксперты которой полагают, что к настоящему времени большинство ИТ-директоров научилось успешно справляться с этой задачей. Тем не менее сегодня бизнес требует от ИТ-департаментов большего, чем постоянное снижение стоимости операций: они должны способствовать росту объемов продаж, привлечению клиентов и увеличению прибыли.
В PricewaterhouseCoopers считают также, что те ИТ-руководители, которые фокусируют свое внимание исключительно на снижении ИТ-затрат и игнорируют ключевые цели бизнеса, могут столкнуться с проблемами. В определенный момент руководители компании могут захотеть, чтобы ИТ-службы были не только эффективными, но и инновационными. Но для многих CIO такое требование бизнеса — обеспечить надежность деятельности предприятия при сокращении затрат и одновременно помогать ему опробовать и внедрять новые технологии — представляется почти нереальным.
Однако есть примеры, когда ИТ-директора вырабатывали пути снижения операционных затрат, сохраняя при этом качество операций и одновременно вкладывая средства в бизнес-инициативы. В CIO Insight приводятся главные подходы, позволяющие ИТ-директорам решать такую двуединую задачу. Со своей стороны, редакция PC Week/RE решила узнать мнение отечественных ИТ-руководителей о возможности и необходимости применения данных подходов в условиях российской действительности.
Повышение операционной эффективности следует рассматривать в качестве копилки ресурсов, которые можно вложить в использование новых технологий. Деньги и время, возвращаемые в ИТ для реализации стратегических инициатив, обеспечивают непосредственную персональную мотивацию для специалистов ИТ-отдела.
Заместитель генерального директора компании “Руссколлектор” Александр Богаченко согласен, что именно так и надо поступать, хотя на практике не всегда удается доказать, что повышение операционной эффективности в результате работы ИТ-сотрудников явилось следствием их правильной мотивации и что для мотивации персонала следует вернуть в ИТ-подразделение высвобожденные ресурсы. “Большинство CIO так или иначе пытаются строить мотивацию своего персонала как раз на модели повышения операционной эффективности, высвобождения ресурсов, сокращения издержек, однако ИТ-службы всегда рассматриваются как убыточные подразделения и сэкономленные при таком подходе ресурсы невозможно оставить в ИТ, поскольку они не считаются ресурсами с точки зрения акционеров, а скорее естественным сокращением издержек”, — подчеркнул он.
Схожую позицию занимает и начальник управления автоматизации ЗАО “Объединенный резервный банк” Олег Белов, который считает данную рекомендацию несомненно полезной и красивой, но чаще всего пул задач ИТ-подразделения заполнен на многие месяцы вперед, и в связи с этим понятие свободного времени становится эфемерным. Весьма сомнительным, по его мнению, выглядит также тезис об освобожденных финансовых ресурсах: “При снижении ИТ-себестоимости обычно можно рассчитывать только на квартальную премию или иное поощрение. Случаев же, когда разница бюджета и реальных затрат уходила бы в распоряжение ИТ-отдела, я не знаю”.
А вот директор по ИТ группы компаний “Бэринг Восток” Александр Герман убежден, что данный подход не работает: “С точки зрения ИТ эксплуатация, в ходе которой, как правило, оптимизируются и сокращаются затраты, и развитие, где ресурсы потребляются в большом количестве, — это разные направления, и ими все чаще занимаются разные отделы и разные люди. Поэтому мотивацию ИТ-персонала, на мой взгляд, надо искать в другом”.
Его поддерживает бывший руководитель ИТ-департамента компании “Сибур — Русские Шины” Марина Аншина: на что тратить сэкономленные ресурсы, зависит от целей компании и ее стратегии, считает она, а тратить их только потому, что они появились, просто неэффективно. “Это ситуация освоения бюджета, когда зачастую средства расходуются на заведомо ненужные продукты и проекты. Для мотивации такой подход также не годится, он скорее демотивирует персонал, так как люди не видят положительных результатов своей работы и инвестиций”, — пояснила г-жа Аншина.
Сотрудников бизнес-подразделений следует рассматривать в качестве “заместителей” ИТ-специалистов. Необходимо поощрять этих людей, чтобы они совместно с ИТ-специалистами применяли такие технологии, как анализ больших массивов данных, облачные вычисления, семантические приложения, социальные сети и доставка мобильного контента.
Александр Герман солидарен с этим подходом, считая наличие “супер-пользователей” во всех подразделениях, работающих с ИТ-системами, очень хорошим, часто идеальным вариантом: “Сотрудник, понимающий бизнес и свободно владеющий ИТ-инструментами, способен кардинально изменить ситуацию на любом участке, в любом проекте. Главное, чтобы такие пользователи не переходили определенную грань и не начинали диктовать ИТ-службе, какими ресурсами необходимо решать их задачи”.
Более осторожной точки зрения придерживается Марина Аншина, по словам которой опасно представлять ключевых пользователей как заместителей ИТ-специалистов. “Продвинутые” сотрудники бизнес-подразделений могут самостоятельно использовать системы BI, настраивать нестандартный путь обработки документов или получать сложные отчеты из корпоративных систем. Они могут быть очень полезным источником информации для развития ИТ, но не могут и не должны выполнять работу ИТ-специалистов и замещать их.
В свою очередь Олег Белов считает данный тезис самым спорным. Исходя из его опыта как раз айтишники являются “заместителями” бизнес-сотрудников, приходя к ним на помощь (чаще всего в кредитных организациях), когда те не выходят на работу. Если же говорить о необходимости отслеживания ИТ-новинок, то г-н Белов полагает, что было бы правильнее делать это не только по материалам прессы и Интернета, но и наблюдая за деятельностью сотрудников собственной фирмы. Однако здесь могут быть как позитивные, так и негативные явления. Например, при появлении мобильных устройств сотрудники получают легкий доступ к корпоративной сети в обход стандартных барьеров. Им это удобно, а для ИТ-специалистов тут — одна “головная боль”.
Александр Богаченко также в своей практике в финансовом секторе не встречал сотрудников бизнес-подразделений, которые были бы в состоянии хоть как-то замещать ИТ-специалистов. Скорее всего, по его мнению, речь идет о тех, кого в российских организациях называют бизнес-аналитиками или риск-менеджерами, — о более высокооплачиваемых и уважаемых специалистах, чьё образование позволяет им действительно понимать, что такое анализ данных. Они активно сотрудничают с ИТ-специалистами, и тут как раз не возникает проблем, ибо люди эти говорят на одном языке и в то же время у одних знания и взгляды направлены в сторону бизнеса, а у других — в сторону технологий.
Следует проявлять жесткость в отношении стандартизации. Исключения и специальные решения требуют денег и времени. Каждое бизнес-подразделение смотрит на мир через призму своих конкретных задач, но в действительности большинство операций не является уникальными и не требует специальных технологий для своей реализации. Избегая ненужной кастомизации, можно снизить затраты, обеспечить бóльшую гибкость использования ИТ и высвободить ИТ-специалистов для решения других, более важных для бизнеса задач.
В этом вопросе, по словам Марины Аншиной, требуется соблюдение баланса, в частности, между жесткой стандартизацией и гибкостью: “Необходимо помнить, что стандарт не должен тормозить развитие организации и её ИТ. Стандарты — такие же живые системы, как и другие составляющие предприятия, и поэтому должны обновляться по мере изменения требований к ним и периодически пересматриваться”. Более того, если предприятию важнее гибкость, то должны быть разработаны стандарты, которые эту гибкость поддерживают. Пусть даже ИТ в этом случае будут стоить дороже, возможно, выгода для предприятия в итоге перевесит дополнительные затраты, полагает г-жа Аншина.
Аналогичную точку зрения высказывает и Олег Белов, который уверен, что стандартизация в любом виде усложняет жизнь человеку, тогда как кастомизация позволяет изменять мир “под себя”. И в этом смысле стандартизация в фирме должна балансировать “на грани терпения” сотрудников, но не становиться препятствием в предоставлении услуг заказчикам и обеспечении удобства работы собственного персонала. Основными направлениями стандартизации ИТ-деятельности в кредитной компании, на взгляд г-на Белова, могут стать стандарты оборудования и доступа к ресурсам. Стандартизация видов доступа существенно снижает операционные риски, дает реальные инструменты контроля и повышает общую стабильность информационной системы.
Александр Герман также не сомневается, что стандартизация постоянно должна быть в фокусе внимания ИТ-служб. “Вообще алгоритмизация, лежащая в основе вычислительных систем и приложений, — это всегда про стандартизованные повторяющиеся процессы. Даже исключения, которые предусматриваются в сложных алгоритмах, и то должны быть описаны и систематизированы. К сожалению, с развитием и увеличением разнообразия ИТ об этом часто стали забывать”, — сказал он.
Со своей стороны Александр Богаченко считает данный подход просто красивым лозунгом. “Безусловно, можно и нужно стандартизировать многое, можно даже ничего не кастомизировать, но в чем тогда конкурентные преимущества?” — задается он вопросом. Действительно, не стоит всё причесывать под один стандарт. К тому же, если говорить об использовании иностранных систем, то их внедрение в условиях российского рынка либо не работает, либо попросту затруднительно, и поэтому без кастомизации процессы, интерфейсы и даже целые системы могут стать не просто неудобным инструментом, но и “узким горлышком”, тормозящим весь бизнес-процесс.
Следует отделять базовые процессы от остальных. Сотрудникам бизнес-подразделений нельзя экспериментировать с финансовыми, закупочными, инвентаризационными, производственными и другими базовыми технологическими системами предприятия. То же относится и к базовым сервисам, например, к безопасности. Однако такой подход нецелесообразен на уровне отдельного подразделения, поскольку может убить ценные инициативы, запретив экспериментировать с новейшими технологиями, которые помогают бизнесу развиваться.
Александр Герман убежден, что данный подход справедлив, но не в России, где долгое время было отставание от общемировых понятий финансовой или маркетинговой деятельности: “До сих пор не каждый менеджер даст определение логистики или цепочки поставок, хотя эти термины уже давно в нашем обиходе. Соответственно и эксперименты с этими базовыми, с международной точки зрения, системами продолжаются. Десятки тысяч программистов “1С” живут тем, что почти у каждого предприятия есть свое понимание, как должны выглядеть финансы”.
А вот Марина Аншина сомневается в правильности этого подхода в целом, полагая, что внедрение новых технологий не может и не должно обходить стороной и базовые процессы. “Наоборот, именно там такие технологии могут принести бóльшую выгоду, — говорит она. — Если грамотно построить процессы управления проектами, изменениями и рисками, то угрозу деятельности компании можно свести к минимуму”.
Еще более негативно настроен Олег Белов, который считает, что инновационные технологии, привнесенные сотрудниками фирмы, зачастую могут оказывать больше вреда, нести скрытые риски и угрозы для бизнеса. Для кредитных же организаций, по его мнению, лучшей новацией стал бы здоровый консерватизм, который нисколько не отрицает развития, но развития управляемого и контролируемого.
Не следует управлять всем в одинаковой мере. Разумные CIO понимают, что разные виды деятельности требуют разной степени контроля и что принципы управления со временем могут пересматриваться. Это помогает им избегать затрат времени и сил на лишние проверки.
Здесь Олег Белов согласен с предложенным подходом в том смысле, что контроль необходим, но его степень не должна выходить за грани разумного: “Разнозначимые процессы должны иметь различный подход к контролю и управлению. Солнце взойдет и без нашего контроля, но вот ежедневное обновление нормативной справочной информации, к примеру, необходимо выполнять и контролировать этот процесс по методу «четырех глаз»”.
Продолжая эту мысль, Марина Аншина добавила, что, несомненно, и в области управления ИТ работает закон Парето, поэтому так важно нащупать именно те 20%, управление которыми даст максимальный результат и к которым стоит прикладывать максимум усилий. Причем этот выбор надо постоянно проверять на актуальность. Однако здесь не стоит забывать про остальные 80%. Соответственно разным классификациям, вся область управления ИТ делится на несколько частей, и наибольшего внимания CIO, по мнению г-жи Аншиной, требуют относительно слаборазвитые области, чье значение для компании велико или станет таким в ближайшем будущем.
Впрочем, Александр Герман думает, что всё очень индивидуально и зависит от конкретной организации и ИТ-подразделения. Разумеется, тотальный контроль требует очень много ресурсов, так что каждый CIO должен решать самостоятельно, на что можно закрыть глаза, не допустив при этом начала “неуправляемой цепной реакции”.
Для многих CIO управление ИТ-операциями отнимает все силы и время, но они страшатся выпустить эту функцию из своих рук. Тем не менее, замыкаясь на операциях, они лишаются возможности вносить вклад в развитие бизнеса и соответственно не могут рассматриваться в качестве бизнес-руководителей. Поэтому важно иметь правильных помощников в управлении повседневными операциями, которым смело можно делегировать ответственность за них, не тревожась за состояние дел.
Александр Богаченко считает очевидным, что CIO должен опираться на своих помощников, однако это не означает, что ему стоит забыть про операционную деятельность. “Необходимо регулярно погружаться в эту работу, чтобы понимать, что пока вы задумываете и воплощаете в жизнь новые идеи, платформа, на которой предполагалось их реализовать, не видоизменилась ни с точки зрения процессов, ни относительно систем. А то может получиться, что ваши идеи окажутся неактуальными или невыполнимыми”.
Олег Белов также говорит, что трудно не согласиться с данным подходом: управленческий тандем позволяет акцентировать внимание как на бизнес-процессах, так и на технологической части. Однако на практике эту схему реализовать весьма сложно — этому мешает подчас множество причин, начиная от финансовой стороны дела и заканчивая карьерными “подковерными” сражениями. Фирма, которая реализует двухступенчатое управление ИТ-подразделением, имеет все шансы получить высокоэффективное звено, тесно интегрированное в бизнес, считает г-н Белов.
Так же рассуждает и Александр Герман, хотя, по его мнению, в большой организации CIO должен быть в первую очередь топ-менеджером и организатором, но при этом иметь двух заместителей — по операционной деятельности и по развитию.
Вместе с тем Марина Аншина отмечает, что “болезнь” неделегирования полномочий свойственна CIO, как и другим руководителям. Поэтому и лекарства тоже общие — формировать команду, растить сотрудников, выполнять роль наставника и не считать всё это лишь досадным приложением к позиции управленца.
В компаниях, где реализуются вышеперечисленные подходы, CIO, как правило, является частью бизнес-руководства. Более того, такое партнерство может распространяться и на более низкие уровни. В подобных случаях сотрудники бизнес-подразделений рассматривают ИТ-специалистов как своих коллег, благодаря чему ИТ-служба всегда хорошо осведомлена об интересах и потребностях бизнеса. При таком подходе ИТ становятся такой же бизнес-профессией, как бухгалтерский учёт или маркетинг.
Эту точку зрения разделяет Александр Герман, который считает ИТ-департамент таким же сервисным подразделением, как и многие другие в компании. В компаниях, где это поняли и построили нормальное взаимодействие всех подразделений, уровень ИТ соответствует потребностям бизнеса, убежден он.
По словам же Марины Аншиной, все предложенные подходы — это основы управления, которые несомненно должен знать и применять каждый CIO. И раз речь идет об этом, то его, значит, уже и сейчас рассматривают в качестве одного из топ-менеджеров компании. Но вот насколько он подходит для этой роли — другой вопрос. И здесь г-жа Аншина предлагает расширить список принципов, которыми он должен руководствоваться в своей работе, в частности, включив в него системный подход к управлению ИТ, основанный на знании и анализе архитектуры предприятия; стратегическое видение, связанное с этом подходом; прозрачность управления ИТ для всех заинтересованных лиц и ряд других пунктов.
А вот с точки зрения Александра Богаченко, если успех бизнеса зависит от ИТ, как, например, в банковской сфере, то нужно искать толкового CIO, для которого большинство рассмотренных выше подходов очевидно и который сам по себе является бизнес-руководителем. Простое выполнение предложенных рекомендаций не бизнес-ориентированным человеком не сделает из него и из его подразделения чуда, а его самого не станут воспринимать иначе.
И наконец, Олег Белов сравнивает данный вывод с детской сказкой, в которой обязательно будет счастливый конец. Всё вышеперечисленное он относит к предпосылкам становления ИТ-лидера, способного занять место в высшем руководстве компании. При этом здесь, по его мнению, упускается личностная сторона руководителя. “Помимо технических и организационных предпосылок необходима, а порой и достаточна харизматичность личности ИТ-руководителя, его целеустремленность, открытый и сильный характер. Часто уверенность и волевой настрой оказываются выше по силе воздействия, чем арифметические выкладки, графики и расчеты”, — убежден он.
