Сегодня в стране работают сотни контакт-центров ( КЦ ) и их руководители постоянно сталкиваются с решением таких задач, как оптимальное планирование рабочей силы, обучение и верификация знаний персонала, повышение качества обслуживания и использование альтернативных каналов доступа, увеличение объема продаж, а также управление изменениями в связи с переносом КЦ в регионы. Все эти вопросы обсуждались в рамках саммита руководителей и ведущих менеджеров по тематике “Оптимизация контактных центров”, организованного сообществом Call Center Guru при поддержке Национальной ассоциации контактных центров (НАКЦ) и Гильдии менеджеров КЦ в Москве.
Один из центральных вопросов конференции — оптимальное планирование рабочей силы, то, что сейчас часто называется WFM (Workforce Management). Не будем забывать, что расходы на персонал достигают 70% затрат на содержание контактных центров и дополнительных офисов. Вот как объяснил суть этого направления деятельности представитель Сбербанка Александр Семенов: “Управление трудозатратами — это искусство иметь в нужное время требуемое количество квалифицированных сотрудников и других ресурсов, чтобы справиться с заранее точно спрогнозированной нагрузкой с надлежащим качеством и уровнем сервиса”. Похоже, что этим искусством уже начали овладевать менеджеры некоторых наших call-центров.
Например, в центре обработки вызовов (ЦОВ) Сбербанка, в котором трудится несколько сотен сотрудников в разных часовых поясах, объем работы составляет десятки тысяч заявок в день. В нынешнем году здесь была внедрена система WFM Impact 360 компании Verint. Она позволяет планировать гибкий график работы персонала с продолжительностью смен агентов от 3 до 12 ч и дает возможность точно прогнозировать ежедневную и долговременную нагрузку, отслеживать изменения рабочей нагрузки в течение дня, сравнивать реальные значения с прогнозами и предпринимать соответствующие действия.
В Impact 360 реализованы функции контроля качества, записи TDM- и IP-информации, анализа речевых сигналов и данных, управления трудовыми ресурсами, управления производительностью, электронного обучения и управления обратной связью с потребителями. Система находится в эксплуатации около четырех месяцев. Она охватила более 1000 сотрудников и позволяет в режиме онлайн видеть, кто и чем занимается. А каждые 15 мин она выдает общий отчет. Благодаря ее внедрению уже сегодня можно говорить о резком уменьшении несанкционированных перерывов в работе и росте производительности труда сотрудников.
А вот компания NICE Systems делает упор на единый подход к клиентскому обслуживанию. Ведь клиент всегда пользуется несколькими каналами коммуникации. Нельзя считать нормальным, что уровень сервиса по нескольким каналам взаимодействия различен: на телефонный звонок в контакт-центре ответят через 20 с, а придя в филиал компании, можно простоять в очереди с тем же вопросом 40 мин. Сегодня существуют метрики и аналитические инструменты, которые позволяют внедрить единые требования к обслуживанию клиентов независимо от каналов обращения. Это дает возможность резко повысить качество обслуживания и лояльность клиентов.
Один из докладов назывался “Виртуальные операторы: как увеличить прибыль в 20 раз?”. И буквально в первом же предложении лектор сам ответил на заданный вопрос: “А никак. Это просто невозможно!”. И действительно, методы WFM дают возможность выполнения большего объема работы с тем же персоналом, удержания клиентов высоким уровнем обслуживания, увеличения контроля над действиями персонала, оптимизации технологий и бизнес-процессов. И при всем этом речь идет о повышении уровня деятельности контакт-центра совсем не в разы, а лишь на единицы процентов или в лучшем случае на десятки процентов по отдельным направлениям бизнеса.
Юрий Соловьев, бизнес-консультант фирмы Teleopti AB, сообщил о возможности увеличении эффективности использования ресурсов КЦ при использовании WFM на 15%. А применение WFM для нужд HR и бухгалтерии, по его словам, сокращают расходы на табелирование до 90%. И это были, пожалуй, чуть ли не единственные количественные оценки применения методов WFM, большинство же остальных докладчиков ограничивались лишь качественными оценками — “лучше”, ”больше”, ”успешнее” и т. д.
Один из интересных примеров касался создания единого распределенного КЦ ( РКЦ ) с возможностью перемещения нагрузки между региональными офисами. Ирина Цвигун, начальник отдела планирования ресурсов РКЦ “ВымпелКома”, рассказала, что до 2008 г. у операторской компании было 10 автономных сайтов в Екатеринбурге, Новосибирске, Хабаровске и ряде других городов страны: “Тогда мы не имели инструментов для перераспределения нагрузки: в одном из сайтов могла быть перегрузка операторов и клиенты подолгу ждали в очереди, а на соседнем были свободные, незанятые агенты, но их нельзя было использовать. У нас был разный уровень сервиса в регионах. И тогда было принято решение о создании РКЦ”.
В случае РКЦ звонок поступает туда, где есть наиболее свободные операторы, в тот КЦ, где быстрее обслуживают. Сейчас уже действует 12 сайтов, где работает свыше 3500 агентов. Выяснилось, что при этом все равно 52% звонков поступает в “домашний” контакт-центр. Каждый сайт обслуживает клиентов из трех или четырех регионов. Результат запуска РКЦ: коэффициент занятости (Occupancy Rate) повысился более чем на 10%, а Utilization Rate увеличился на 5—7%. Сегодня РКЦ принимает до 22 тыс. звонков в час пик, более 8,5 млн. звонков в месяц.
Применение WFM-системы Teleopti обеспечивает повышение эффективности использования ресурсов за счет ввода смен разной длительности, передачу информации о запланированном рабочем времени в Pay-roll-систему, передачу информации о фактически отработанном времени, поддерживает автоматический расчет заработной платы и т. д. При этом повысилась удовлетворенность работы за счет подбора индивидуальных рабочих графиков.
Российский рынок контакт-центров возник более 15 лет назад и проходит определенные этапы своего развития. Если пять или десять лет назад основные сообщения из этой сферы деятельности шли о создании КЦ, росте парка, то теперь речь все чаще идет уже об оптимизации имеющихся ЦОВ. Около двух лет назад в стране была создана Национальная ассоциация контактных центров. Она начала перепись КЦ и провела анализ их работы. Это можно считать одним из признаков завершения этапа начального внедрения и консолидации контакт-центров и начала нового периода, связанного в наибольшей степени с качественными изменениями самих центров обработки вызовов и структуры рынка КЦ в целом.
Об этом свидетельствует и начавшаяся в прошлом году сертификация КЦ в соответствии требованиями европейского стандарта качества EN 15838:2009 и сегодня уже несколько КЦ получили международные документы. Как итог такой работы: уровень сервиса на телефонных линиях одного из номинантов, компании “Телеком-Экспресс”, поднялся до мировых стандартов — 90% звонков обслуживаются в течение первых 10 с. Точно также внедрение принципов WFM на ЦОВ надежно свидетельствует о продолжении этого качественного этапа, связанного с оптимизацией call-центров. Стоит отметить, что по данным НАКЦ на ноябрь прошлого года, системы планирования ресурсов с помощью WFM использовались в 14% отечественных контакт-центров.
