General Motors (GM) объявила о намерении принять на работу (по всему миру) около 10 тыс. ИТ-специалистов в течение ближайших трёх-пяти лет в рамках программы “ребалансировки” своей кадровой модели, чтобы 90% всех технических проектов компании выполнялось внутрифирменным образом (in-house). GM — это не только один из лидеров мирового автопрома, но и одна из крупнейших международных корпораций, которая соответственно является крупным ИТ-заказчиком, а десять тысяч человек — это довольно значительная величина для рынка ИТ-кадров. Поэтому не удивительно, что новость сразу попала в поле зрения ведущих деловых СМИ с вопросами, почему GM решилась на этот шаг, как она намерена его реализовать (например — где она возьмет столько новых сотрудников) и что это будет означать для ИТ-рынка в целом. Естественно, среагировали и российские СМИ, а в одном деловом издании новость была представлена под заголовком “Новый тренд в корпоративной стратегии: собственный ИТ-штат”.

Давайте сразу определимся: “собственный ИТ-штат” — это отнюдь не новый тренд, к тому же одного случая, пусть даже такого значительного, недостаточно, чтобы говорить о тенденции. Хотя серьезный повод для размышлений тут есть.

Для начала нужно сказать, что у нас на ИТ-рынке сложилось довольно странное представление, что рынок этот (стоимость производимой продукции и предоставляемых услуг, кадровые ресурсы) состоит только из ИТ-поставщиков (вендоры, перепродавцы, интеграторы, заказные разработчики и пр.). Такой взгляд принципиально неверен, он не позволяет правильно понимать многие процессы развития рынка и отрасли (в общем случае рынок и отрасль — это не одно и то же).

Если посмотреть на историю ИТ, то нетрудно увидеть, что в составляющей out-house (ИТ-поставщики) было сосредоточено производство аппаратных средств и базового ПО, а разработка прикладного и услуги по эксплуатации — в in-house. Затем по мере развития рынка началось перетекание некоторых ИТ-функций из внутренней составляющей во внешнюю. И кроме того, быстро расширялся потребительский сегмент, где “внутрифирменной” части рынка или было очень мало (средний и малый бизнес) или не было вовсе (частные пользователи). Что же касается рынка крупного, корпоративного, то доля in-house на нем всегда была весьма значительна, хотя, безусловно, можно говорить о тенденции ее сокращения. Но тут нужно обратить внимание, что сокращение доли, вполне вероятно, шло не за счет уменьшения абсолютных объемов in-house, а в результате более быстрого роста out-house.

И еще один важный момент: мы намеренно используем оборот “вполне вероятно”, потому что никто из исследователей рынка почему-то просто не интересуется изучением объемов и структуры in-house-составляющей. Хотя для оценки соотношения сил можно использовать, например, анализ численности кадров. Данные в этой области тоже не отличаются точностью и достоверностью, но для примера можно привести информацию АПКИТ пятилетней давности: в России тогда работало около миллиона ИТ-специалистов, из них лишь треть — в ИТ-компаниях. Если предположить, что выработка на человека по рынку примерно одинакова, то по распределению кадров нетрудно оценить соотношение производимого внутри страны валового ИТ-продукта между in-house и out-house.

Однако вернемся к GM. То, что доля in-house на корпоративном рынке сжималась за счет более широкого использования модели аутсорсинга, — это можно считать довольно очевидной исторической тенденцией. Истиной многих последних лет можно считать и уменьшение этой составляющей в абсолютном объеме, но сказать, что такое абсолютное сокращение носит необратимый характер, вряд ли кто-то может. Вполне возможно, что эти процессы имеют некий синусоидальный характер с периодом, скажем, в 10—15 лет.

Тут нужно вспомнить, что в нашем мире действуют “законы сохранения” (массы, энергии) и что все вещи имеют как плюсы, так и минусы. Основная цель аутсорсинга — избавление компании от непрофильных видов деятельности, что должно повышать эффективность бизнеса в целом, в том числе за счет сокращения (хотя это происходит далеко не всегда) соответствующих затрат. Но такая модель требует формализации взаимоотношений между потребителем и поставщиком услуг, что хорошо для процессов стабильных, но не очень подходит для динамично изменяющихся. А как мы видим, ИТ все больше становятся органичной частью самого бизнеса (а не просто вспомогательной функцией вроде уборки помещения), и они должны быстро реагировать на столь же быстрые изменения в экономике в целом. В качестве примера можно привести очевидно растущий интерес к гибким (agile) методам в разных сферах ИТ (разработка ПО, реализация проектов по внедрению). Может быть, эта же тенденция отзовется началом процесса “анти-аутсорсинга"?

При этом вопрос о том, где заказчики возьмут кадры, в общем, не очень сложен. Компании могут, например, использовать тех же специалистов, которые работают на них в режиме аутсорсинга, причем перемещая их не на уровне отдельных лиц, а целыми организационными структурами (как происходит обычно и процесс передачи функций на аутсорсинг).

Но все же тут нужно повторить: отдельный пример, даже такой значительный, как GM, еще не говорит о тенденции. Этот шаг может быть связан с какой-то специфической ситуацией внутри этой компании. Например, в обсуждениях экспертов уже прозвучала такая версия — возможно, компания получила какой-то очень крупный многолетний госзаказ, под реализацию которого требуется собственный пул кадровых ресурсов.

А может быть, причина совсем иная: скажем, GM хочет обезопасить себя от внешней зависимости от ИТ-поставщика. Напомним, что обычно в качестве одного из достоинств аутсорсинга часто называется как раз обеспечение независимости заказчика, который, по этой версии, при желании легко может менять исполнителя. Однако такая гипотеза имеет явные “узкие места”: ИТ — это все же не коммунальные услуги вроде сотового оператора связи и тем более — не такси. Тут все намного сложнее и серьезнее.

И вот здесь стоит посмотреть, чьими же ИТ-услугами сегодня пользуется GM, и взглянуть на сегодняшние кадровые планы компании с учетом исторической ретроспективы.

В 1962 г. на только-только формирующемся ИТ-рынке (тогда и термина такого — “ИТ” — не было) была создана компания Electronic Data System (EDS) с ориентацией на роль поставщика ИТ-услуг в долгосрочных ИТ-проектах. В 1984-м она была куплена (за 2,5 млрд. долл. — очень большие деньги по тем временам) как раз корпорацией GM и преобразована в ее внутреннее ИТ-подразделение. А спустя двенадцать лет GM выделила EDS в независимую, но сугубо дочернюю структуру, которая, обслуживая GM, начала работать и с другими заказчиками (тут мы видим стандартную схему перехода на модель аутсорсинга, которую российские компании стали применять на 10—12 лет позднее). В 2008 г., когда уже никто почти и не помнил, кто являлся владельцем EDS, эту компанию приобрела HP за 13,9 млрд. долл. (учитывая инфляцию это даже дешевле, чем заплатила в свое время GM).

Обратим внимание, что данную сделку HP совершила с намерением серьезного усиления своего сервисного направления: после поглощения EDS объем, предоставляемый HP на рынке ИТ-услуг, в 2008-м составил 38 млрд. долл. при суммарной численности сервисного подразделения в 210 тыс. сотрудников, из которых почти 140 тыс. пришло из EDS. А теперь вспомним, что серьезные финансовые проблемы HP, обнародованные в августе 2012-го (списание в убытки почти 9 млрд. долл.), связаны как раз с обесцениванием капитализации EDS. И это, в свою очередь, говорит о возможных проблемах с устойчивостью сервисного бизнеса HP, что конечно же не может не волновать ее крупных клиентов. А один из самых крупных — как раз GM.

Приведенная здесь в кратком варианте пятидесятилетняя история EDS может послужить некоторым подтверждением выдвинутой нами гипотезы о цикличности проектов ИТ-аутсорсинга. Можно сказать также, что величина в 10 тыс. ИТ-сотрудников, которых собирается нанять GM за три года, кажется не столь уж поражающей воображение с учетом того, что как раз HP намерена к 2014-му сократить свой персонал на 29 тыс. человек. К тому же совсем не исключен и вариант, когда EDS — или по крайней мере какая-то ее часть — организованно вернется в лоно GM…

Все эти процессы преобразования ИТ-рынка и отношений между разными категориями его участников, в том числе в плане перемещения кадровых ресурсов на структурном уровне, не должны вызывать особого удивления. Они вполне соответствуют давно известным законам диалектического развития мира, в том числе его спиралевидного характера с возвращением на круги своя, но каждый раз на новом качественном уровне.