Рынок ИТ-аусорсинга находится на подъёме — к такому выводу пришли эксперты из консалтинговой компании Bluewolf на основании опроса двухсот руководителей американских компаний. Исследование показало, что около трети организаций (32%) планируют в ближайшие год-полтора увеличить свои затраты на ИТ-аутсорсинг. В частности, 48% компаний собираются преимущественно заключать договора с провайдерами ИТ-услуг вместо увеличения штата постоянных сотрудников, работающих полный рабочий день.

Кроме того, опрос выявил пять основных ИТ-областей, которые чаще всего передаются на аутсорсинг. Назовём их.

Разработка приложений: 46% компаний отдают на аутсорсинг разработку приложений, а около трети респондентов (30%) планируют расширить эту область. Около 40% привлекают внешних провайдеров, увеличивая за их счёт количество сотрудников, участвующих в реализации проектов, а 36% пользуются услугами консалтинговых фирм. При этом 48 центов из каждого доллара, затраченного на ИТ-аутсорсинг, приходятся именно на разработку приложений (для сравнения: на разного рода инфраструктурные услуги расходуется 35 центов).

Веб и мобильность: 39% компаний передают на аутсорсинг реализацию проектов по обеспечению веб-работы и мобильности сотрудников. Для этого около 22% обращаются к провайдерам управляемых услуг (managed services), 18% — к консалтинговым фирмам и 16% — к облачным службам.

Хостинг приложений: примерно 28% компаний используют услуги внешних фирм для хостинга приложений, а 35% планируют в ближайшие год-полтора увеличить свои затраты на эти цели.

Поддержка приложений: около 26% компаний пользуются помощью внешних провайдеров для поддержки приложений (в основном через консалтинговые фирмы —19%).

Услуги дата-центров: 23% компаний обращаются к внешним фирмам за услугами дата-центров (в основном через провайдеров управляемых услуг — 22%), при этом 16% операций дата-центров управляются в облаке. А вот 22% компаний предполагают увеличить свои расходы на эти цели в ближайшие год-полтора.

Кроме того, как выяснилось в ходе исследования, 21% компаний собирается в этот же период времени расширить объём аутсорсинга на сетевые операции, а 17% — на восстановление после аварий.

Чтобы оценить результаты, полученные Bluewolf, и понять, как они соотносятся с российской действительностью, мы решили по традиции обратиться к мнению других экспертов — ИТ-руководителей отечественных компаний.

В целом, как считает Виталий Татару, директор по ИТ банка «БНП Париба Восток», эти результаты похожи на правду, но в России картина выглядит несколько иначе: ситуация в области веб- и мобильных приложений еще не такая значимая, а рынок облачных услуг вообще находится только в начальной стадии развития.

При этом, по словам г-на Татару, высококачественного аутсорсинга по приемлемой цене в России как не было, так и нет, хотя положительные сдвиги имеются. Спрос же на данные услуги в ближайшее время будет только увеличиваться — в основном из-за нехватки внутренних ресурсов, которую ощущают наиболее технологичные области (банковская, телекоммуникации, промышленный сектор).

Со своей стороны, директор по ИТ группы компаний “Бэринг Восток” Александр Герман обращает внимание на тот факт, что в исследовании Bluewolf речь идет об аутсорсинге для развития существующих или освоения новых технологий (например, веб- и мобильные приложения), а не о замене имеющейся внутренней поддержки на внешние услуги, что, по-видимому, является отражением следующих двух тенденций. Во-первых, сегодня заполучить хорошего специалиста по новым технологиям “внутрь” компании стало значительно сложнее — проще и быстрее найти эти услуги на стороне. Во-вторых, вопрос эффективности использования такого специалиста в связи с кризисом стал более актуальным: его необходимо задействовать, скажем, на 120%, а это не всегда возможно в “непрофильной” компании.

В дополнение к этому г-н Герман отмечает, что аутсорсинг естественным образом связан с переходом на облачные технологии. Поэтому было бы интересно замерить динамику развития аутсорсинга год от года и сравнить, какую долю занимает “облачный” аутсорсинг по сравнению с классическим, включающим консалтинг и разработку.

Как обеспечить успешность аутсорсинга

Но не только выбор конкретной ИТ-области для аутсорсинга должен заботить ИТ-руководителя — не менее важно обеспечить, чтобы полученные результаты полностью отвечали его ожиданиям, считают в издании CIO Insight. Согласно оценке, приведенной экспертами этого издания на основании выводов множества статей и исследований, вероятность провала проекта по переходу на ИТ-аутсорсинг превышает 50%. И хотя при этом концепция ИТ-аутсорсинга по своей сути считается правильной и нужной, главный итог во многих случаях можно классифицировать как неудачу.

Чтобы избежать провала, как рекомендуют эксперты из CIO Insight, в качестве первого шага ИТ-руководители должны разработать тщательно продуманную стратегию выхода из проекта еще до начала его реализации. Это сложная задача, поскольку такая стратегия должна выходить далеко за рамки стандартной процедуры разрыва соглашения с провайдером.

Опрошенные нами российские эксперты предложили свои варианты того, как добиться положительных результатов перехода на аутсорсинг. Как рассказал заместитель генерального директора по ИТ компании “Альбатрос Карго” Михаил Рыстенко, в его организации построена система взаимоотношений с поставщиками, предполагающая сравнительно безболезненный отказ от их услуг. Для этого используются три основных способа. Первый — когда компания оставляет за собой (если это возможно) слой менеджмента, привлекая аутсорсинг только как ресурс. Образно говоря, ей нужны “разнорабочие”, а “прорабом” при этом выступает собственный сотрудник из штата. Второй способ — резервирование. Компания всегда привлекает несколько провайдеров ИТ-услуг, которые принципиально взаимозаменяемы. В процессе работы каждому из них попеременно передаются на обслуживание разные области деятельности, и таким образом они максимально полно знакомятся со всей спецификой бизнеса. Поэтому если с одним из провайдеров возникают сложности, его работу можно без особого труда передать другим. И наконец, третий способ предполагает одинаковую (с точки зрения полноты документирования, описания задачи, контроля над выполнением) технологию работы с внутренними и внешними ресурсами. “Такая система позволяет иметь гибкую структуру для выбора ресурса под конкретную задачу как из внутреннего, так и из внешнего пула, что в результате даёт нам возможность оперативно перегонять и аккумулировать ресурсы из разных пулов”, — подчеркнул г-н Рыстенко.

Аналогичную позицию занимает Виталий Татару, который говорит, что еще до принятия решения передачи в аутсорсинг всех или части ИТ-сервисов ИТ-руководители должны изучить альтернативные варианты и достичь определенной степени готовности к их реализации, например, иметь предварительноe соглашение с альтернативным провайдером, по возможности реализовать передачу части сервисов двум провайдерам (это относительно просто при разработке приложений, а при хостинге приложений и других услуг дата-центров возможно их разбиение на этапы — сначала пилотный и после него в случае успеха основная часть) или предусмотреть средства в бюджете (как минимум для критичных функций), чтобы вернуть услуги, переданные на аутсорсинг.

А вот директор отдела ИТ DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы Геннадий Столяров считает, что во избежание провала компании крайне важно чётко выстроить и подробно задокументировать свои бизнес-процессы: “Участвующие в проекте партнёры должны полностью изучить эти материалы, им также должна быть предоставлена информация о тенденциях и темпах развития организации. Идти дальше можно только при взаимном понимании того, что провайдер способен удовлетворить эти условия при соблюдении оговоренной цены”.

Главными же причинами неудачи проекта по ИТ-аутсорсингу эксперты из CIO Insight называют следующие пять факторов (как правило, компании имеют дело сразу с несколькими из них). Наиболее распространены ситуации, когда провайдер не выполняет соглашение об уровне сервиса (SLA); провайдер отвечает задокументированным требованиям, но не обеспечивает выполнение недокументированных, касающихся производительности; уровень квалификации сотрудников поставщика ИТ-услуг ниже ожидаемого; стоимость услуг провайдера завышена и не соответствует ситуации на рынке; провайдер не обеспечивает такой же, как у лидеров рынка, уровень поддержки ИТ-инфраструктуры и предоставления других ИТ-услуг.

По мнению Михаила Рыстенко, первые три фактора — это действительно наиболее частые причины смены внешнего поставщика сервиса. Четвертым фактором в компании “Альбатрос” удается довольно успешно управлять, используя тендерный подход и множественность поставщиков. “Как только стоимость услуги становится неадекватной, мы тут же перераспределяем поток на других поставщиков, — пояснил г-н Рыстенко. — Обычно после этого удается добиться существенного пересмотра ценовой политики провайдера”.

Пятый же фактор с его точки зрения является “генетической особенностью”, лежащей в самой природе аутсорсинга. На аутсорсинг обычно передают функции, либо непрофильные для основного бизнеса, либо рутинные. А решения, которые выводят в лидеры рынка, как раз лежат в областях очень глубокого понимания и использования особенностей конкретного бизнеса или же являются кардинального новыми и прорывными. Другими словами, аутсорсинг может быть надежным тылом, базой, но никак не авангардным отрядом, убежден Михаил Рыстенко.

Геннадий Столяров, напротив, видит главную причину неудач в недостаточно оперативном взаимодействии с провайдером, который живёт “по своим законам” и с течением времени удаляется от изменяющихся задач клиента.

В качестве решения всех вышеперечисленных проблем эксперты из CIO Insight предлагают три возможных пути.

Вариант 1: изменение или пересмотр положений существующего контракта с провайдером ИТ-услуг. Являясь потенциально наименее разрушительной с операционной точки зрения, данную стратегию следует рассматривать в первую очередь. При этом ИТ-руководители должны помнить, что затягивание переговоров с поставщиком обычно приводит к усугублению ситуации.

Вариант 2: поиск других провайдеров ИТ-услуг. Когда дела идут плохо, подавляющее большинство заказчиков в конце концов принимают решение изучить другие предложения на рынке. Однако те, кто не помнит прошлого, обречены повторять его вновь. Поэтому ИТ-руководителям при анализе конкурентного рынка необходимо вернуться к истокам текущей ситуации, а также выяснить и контролировать основные причины имеющихся проблем.

Следует также иметь в виду, что даже при условии заключения контракта с новым провайдером и реализации процесса управления, соответствующего мировому уровню, передача сервисов другой фирме, предоставляющей услуги аутсорсинга, задача далеко не тривиальная. Такой переход зачастую является преобразовательным по своей природе, требует значительных ресурсов и нередко приводит к снижению качества оказываемых услуг, хотя и с перспективой их улучшения в будущем.

Вариант 3: возврат некоторых или всех услуг, отданных на аутсорсинг. Инициативы по возврату обычно сфокусированы на наиболее дорогостоящих ИТ-услугах, а именно: на разработке архитектурных и инженерных решений, поддержке клиентов второго и третьего уровня, а не на ресурсоёмких массовых услугах, таких как поддержка десктопов, поддержка клиентов первого уровня и сетевые услуги. Основанием для этого в большинстве случаев служит тот факт, что модель аутсорсинга для рутинных ИТ-услуг является экономически более выгодной и включает в себя большой объем работы, связанной с наймом и удержанием персонала.

Комментируя предложенные варианты решений при проблемном аутсорсинге, Виталий Татару отмечает, что все они в принципе имеют право на существование и безусловно осуществляются на практике. Но самое главное здесь — тщательный анализ, выбор поставщика и правильное составление договоров, особенно в части расторжения, — так что ИТ-руководителю не следует пренебрегать консультациями юридической службы.

Вместе с тем с точки зрения Геннадия Столярова первый вариант наиболее предпочтителен, поэтому при выборе провайдера изначально надо обращать внимание на его способность к гибкости.

А вот Александр Герман в рекомендациях экспертов из CIO Insight видит интересную особенность. Прежде всего бросается в глаза, что во всех бедах они винят поставщиков ИТ-услуг. Однако исходя из своего опыта г-н Герман замечает, что половина ответственности за неудачу проекта по аутсорсингу лежит на заказчике, который оказывается не готов к переходу на новую модель обслуживания, и поэтому заключение контракта с новым провайдером ничего не даст.

Более того, по словам Александра Германа, ИТ-директора часто считают, что на нашем рынке аутсорсинг неэффективен, потому что не появились еще “качественные аутсорсеры”. Тем не менее, как видно из публикации CIO Insight, и на развитых рынках с этим делом не всё благополучно. Так что напрашивается вывод: не надо ждать появления новых провайдеров, а надо растить и воспитывать существующих.

Из предложенных же вариантов самым привлекательным и самым сложным г-н Герман находит второй: “Всегда хочется начать “новую жизнь” с “новыми партнерами”. Но зачастую через некоторое время начинаешь понимать, что и у старых поставщиков были свои сильные стороны”.

И наконец, Михаил Рыстенко полагает, что хороший аутсорсинг может быть идеальной домохозяйкой, но никак не годится в качестве жены. Данная аналогия, по его мнению, наиболее точно выражающая суть проблемы, говорит о том, что наиболее критичные для бизнеса функции просто бессмысленно передавать на аутсорсинг. “Это то, что составляет конкурентное преимущество фирмы. И если это преимущество находится не в твоих руках, оно становится преимуществом кого-то другого”, — пояснил г-н Рыстенко. Именно поэтому одна из важных задач руководителя состоит в том, чтобы чётко понимать, что можно отдавать на сторону, а что — нет. Но данный вопрос больше лежит уже в сфере информационной безопасности, и это совсем другая и отдельная обширная тема.