В сегодняшней экономической ситуации есть свои плюсы: люди предпочитают держаться за свои рабочие места. Однако к наиболее ценным сотрудникам это относится в значительной меньшей степени. Когда увольняется ключевой исполнитель, потери компании могут оказаться в два-три раза выше его заработной платы.
Чем ценнее сотрудник, тем выше вероятность, что он уйдет к другому работодателю. Когда увольняется ключевой исполнитель, потери компании могут оказаться в два-три раза выше его зарплаты.
При прочих равных условиях хороший сотрудник может уйти ради небольшой прибавки к зарплате, сокращения времени на дорогу или каких-то преимуществ, которые дает работа в более крупной компании. Отсюда следует, что управляющий должен сделать так, чтобы в его компании не всё было так, как везде. Иными словами, если вы не можете предоставить сотрудникам то, что предлагают другие работодатели, вам следует сконцентрироваться на том, что вы можете предложить в отличие от них, и здесь много вариантов.
Согласно социологическому исследованию, 80% менеджеров полагают, что сотрудники увольняются в основном из-за зарплаты, хотя в действительности только 12% увольнений связано с этим фактором. Существует семь основных причин ухода сотрудников.
1. Работа оказалась не такой, какой представлялась
Примерно треть работников в США увольняется в первые полгода, поскольку у них были другие представления о работе или рабочем месте.
Что делать? Постарайтесь сформировать у претендента реалистичное представление о будущей работе, детально описав требования к ней. По возможности дайте ему попробовать себя в новой должности, прежде чем возьмете его на полную ставку.
2. Кандидат не подходит для конкретной работы
Нередко мы принимаем на работу и продвигаем по служебной лестнице сотрудников в спешке и довольно опрометчиво, поручая им работу, на которой они не могут проявить свои способности в полной мере или которая им оказывается не по зубам.
Что делать? Привлекайте разных лиц для бесед с претендентом, задавайте вопросы поведенческого плана и определитесь в собственной оценке его личных качеств и особенностей характера.
3. Очень уж незначительная роль отводится наставничеству и обратной связи
Более 60% опрошенных наемных работников заявляют о слабой обратной связи с руководством.
Что делать? Учите руководителей подразделений налаживать конструктивную обратную связь с подчиненными. Такое обучение должно нацеливать на регулярное и персонифицированное взаимодействие с ними, вырабатывать умение внимательно выслушивать их и выстраивать отношения сотрудничества.
4. Слишком мало возможностей для продвижения по службе
Среди работников 85% заявляют о том, что для них главное — карьерный рост, но при этом менее 50% подтверждают, что их работодатели создают для этого возможности. Сотрудники более крупных компаний часто жалуются, что менеджеры препятствуют их инициативам, выходящим за рамки прямых обязанностей.
Что делать? Разрешайте сотрудникам пробовать себя в новых ролях, участвовать в новых проектах и больше контактировать с заказчиками, чтобы они могли шире использовать и развивать свои способности. Интересуйтесь тем, каковы их устремления в плане карьерного роста и чему они хотели бы научиться.
5. Работники чувствуют себя недооцененными
Помимо размера заработной платы может быть масса причин, почему сотрудник чувствует себя недооцененным: забывают поблагодарить за хорошо сделанную работу, обходятся неуважительно, не предоставляют необходимые для работы ресурсы, не создают нормальные с точки зрения физической среды условия.
Что делать? Спрашивайте подчиненных, устраивает ли их рабочее место и что им необходимо для эффективного выполнения работы.
6. Сотрудники перегружены работой, ради которой приходится жертвовать личной жизнью
Более 40% американцев заявляют о том, что работают в постоянном стрессе из-за перегрузки, а 70% не удовлетворены тем, что у них не остается времени на личную жизнь.
Что делать? Постарайтесь узнать, какие проблемы есть у ваших сотрудников вне работы. Возможно, кому-то нужно предложить более гибкий график, а кого-то разгрузить, выделив ему помощников.
7. Утрачено доверие к руководству
Работники, которые доверяют своим руководителям, оказываются на 186% более эффективными, чем те, кто утратил такое доверие. Однако с доверием к руководству относятся только 39% работающих американцев.
Что делать? Не жалейте времени на ежедневное позитивное общение с подчиненными разных уровней. Формируйте атмосферу доверия, оставаясь открытым для сотрудников, проявляя готовность выслушать их и реагируя на возникающие у них проблемы.
Наиболее действенные способы борьбы с текучестью кадров заключаются во внимании к людям и формировании нормальной культуры общения. Сосредоточьтесь на этих компонентах, и вы почувствуете, как растет ваш личный “коэффициент удержания кадров”.
