Корпорация Target входит в число трех или четырех ведущих ритейлеров США в зависимости от того, кто составляет рейтинг. Это желанная позиция в такой подверженной резким изменениям индустрии. Для продолжения укрепления своих позиций Target выбрала политику наступления на нескольких фронтах одновременно. Она предполагает охват центров городов, использование мобильных вычислений, выход на рынок Канады и развитие в целом. В каждом из этих направлений ИТ играют критически важную роль.
Обычная разумно действующая компания, стремящаяся к новому уровню ИТ-лидерства, пытается найти на пост ИТ-директора заслуженного специалиста с большим опытом и отличными рекомендациями. Компания Target пошла по другому пути. В 2008 г. после завершения формирования стратегии [развития] компания выбрала в качестве ИТ-директора Бет Якоб, занимавшую до этого должность в управлении операциями.
Якоб начала свою карьеру в Target в 1984 г. в качестве помощника продавца и ушла после пары лет работы. В 2002-м она вернулась, чтобы начать свою карьеру в подразделении Target по развитию отношений с покупателями. Она была вице-президентом департамента по работе с покупателями, когда получила приглашение взять на себя руководство ИТ-направлением в качестве исполнительного вице-президента и ИТ-директора компании с бюджетом свыше 1 млрд. долл.
Она курировала миграцию системы электронной коммерции Target.com с платформы Amazon.com на приложение собственной разработки. На другом крае спектра запущенных ею значимых проектов — инициативы, использующие преимущества мобильных вычислений, такие как внедрение системы электронных купонов, распространяемых и обрабатываемых с помощью смартфонов.
Ее компания управляет цепью дискаунтеров, старающихся максимально учитывать желания пользователей, но она знает, что Target не выйдет на канадский рынок раньше 3000 г, не говоря уж о намеченном 2013-м, если корпорация не сможет проявить гибкость в этом вопросе. Так что Якоб будет вводить в строй новые торговые точки на Великом Белом Севере, внедряя стандартные, не требующие специальной доработки решения.
ИТ-команда будет работать со своими внутренними партнерами над созданием архитектуры бизнес-процессов, более нацеленной на применение готовых к работе коробочных систем. В преддверии выхода на новый рынок, рассказала Якоб, ее департамент занимается проверкой и перепроверкой рабочих процессов в компании, чтобы найти наиболее эффективные способы достижения целей.
Для разговора о ситуации с управлением изменениями в 2012 г. Якоб по меньшей мере также компетентна, как и любой из ее коллег, поэтому мы попросили ее рассказать об этом.
CIO Insight: Природа изменений изменилась, не так ли? Похоже, что изменения уже не всегда носят повторяющийся характер, достаточно тяжело в прошлом найти примеры происходящих сейчас изменений. Вы не можете бороться с пожарами одним и тем же методом, поскольку пожары никогда не бывают одинаковыми…
Бет Якоб: Вы попали в самую точку. Я совсем не считаю, что тема управления изменениями затерта. Я думаю, что важность этой темы будет гораздо больше, чем ранее. Да и по сути эта тема весьма увлекательна. Четыре года назад я вступила в должность ИТ-директора в компании Target, имея за плечами карьеру в основном в области управления операциями, так что я персонально столкнулась с колоссальными изменениями. Вместе с командой Target Technology Services (TTS) мы действительно провели огромные изменения.
Target представляет собой быстро развивающуюся, динамичную, инновационную компанию. Изменения представляют собой опору нашего развития. В силу этого наша TTS-команда столкнулась с необходимостью проведения изменений буквально во всех областях, включая способы взаимодействия с партнерами (как внутренними, так и внешними), а также подходы к обсуждению различных инициатив по изменениям в рамках организации.
Нам было необходимо добиться умения оперировать на двух различных уровнях. С позиции руководителя я бы сказала, что это другой вид стратегического партнерства. Это другой набор компетенций для TTS-команды. Вы управляете в расчете на долгосрочную перспективу и одновременно управляете изменениями в проектах с очень коротким жизненным циклом.
На протяжении последнего года или около того скорость изменений резко выросла. Мы выполняем изменения [в проектах] с жизненным циклом в несколько дней или недель. Это касается, в частности, мобильных технологий, которые мы внедрили.
CIO Insight: Жизненный цикл в несколько дней или недель — можно немного подробнее об этом?
Б. Я: Мы должны быть в состоянии донести предложение компании до наших посетителей и персонала, учитывая, что те и другие весьма подкованы в современных технологиях. Примером того, какую пользу в работе с посетителями могут принести мобильные возможности, служат мобильные купоны [на устройствах]. Мы запустили программу мобильных купонов, связанных с нашим каталогом игрушек, всего за несколько дней. Это потрясающая возможность. Эти купоны очень удобны как для использования клиентами, так и для обработки нашими сотрудниками.
[Примечание редактора: компания Target утверждает, что стала первым национальным ритейлером, предложившим в 2010 г. покупателям программу мобильных сканируемых купонов. Покупатели, которые согласились участвовать в программе, получают текстовую ссылку на мобильную Web-страницу, содержащую различные промопредложения в виде купонов, каждый из которых имеет свой собственный штрих-код. Эти купоны затем погашаются кассиром при оплате товара простым сканированием штрих-кода непосредственно с мобильного устройства покупателя].
CIO Insight: У вас должен быть огромный стимул постоянно обучать своих сотрудников.
Б. Я: Это правда. Нам нужно, чтобы наши работники чувствовали, что имеют тот же уровень компетенции в современных технологиях и продуктах, что и наши посетители.
CIO Insight: У вас развернута крупномасштабная программа обучения персонала информационным технологиям?
Б. Я: Снача мы организуем для новых сотрудников цикл стажировок под названием Technology Leadership Program, в рамках которого они выполняют небольшие задания в различных подразделениях и получают опыт практической работы с учетом специфики этих подразделений. И я бы отметила отличный механизм приглашения специалистов наших поставщиков для обсуждения технологических тенденций рынка, что позволяет нашим сотрудникам поддерживать свою компетенцию на должном уровне.
CIO Insight: Насколько важную роль играет формальное образование в улучшении процесса управления изменениями?
Б. Я: У меня нет точных данных, на сколько процентов образование повышает эффективность управления изменениями. Я думаю, что для подготовки к управлению изменениями опыт более важен, чем что-либо другое. Корпоративная культура компании Target предусматривает постоянное обучение, и я думаю, что этот образ мышления необходим всем, кто хочет эффективно управлять изменениями.
CIO Insight: Есть ли пересечение между управлением изменениями и возвратом инвестиций?
Б. Я: Мы всегда рассчитываем возврат инвестиций, даже если не существует отдельной статьи ROI, связанной с решаемой задачей. Мы тщательно продумываем затраты, связанные с планируемыми изменениями, с точки зрения времени, которое потребуется, чтобы провести качественное обучение, с точки зрения цены времени адаптации к изменениям, стоимости нового оборудования и списываемых технологий.
CIO Insight: Учитывая, что ИТ находятся на стыке больших изменений, вам порой необходимо принимать некоторые весьма тяжелые решения. В конце концов, не все выигрывают в результате изменений. ИТ-директор ставит подпись на большинстве проектов, но как вы решаете, кто примет на себя основную тяжесть изменений?
Б. Я: Я думаю об изменениях в следующих категориях: люди, процессы и технологии. Это достаточно распространенный подход. Очень, очень редко технологии живут сами по себе. Только когда вам удается объединить людей, процессы и технологии, вы на самом деле добиваетесь изменений в оптовой торговле. Именно этим путем мы добились результата в трансформации TTS.
[Примечание редактора: трансформация, начатая в 2009 г., представляла собой стратегию создания организации, которая бы постоянно развивалась, чтобы становиться все более эффективной и быстрой. Этот процесс практически завершен, он оказал влияние на тысячи внутренних и внешних партнеров по всему миру. Организация не хочет раскрывать какие-либо данные об уровне возврата инвестиций, которого ей удалось добиться, учитывая, что предпринятые усилия сказались на жизненном цикле каждого проекта, запущенного с момента начала трансформации. Однако она сообщила о повышении общей эффективности работы сотрудников и подтвердила это быстрой реакцией на изменения рынка.]
Я действительно рассматривала наши ресурсы таким образом, чтобы мы смогли обеспечить 20%-ное повышение производительности наших ИТ-архитекторов. Мы изменяли методику стыковки результатов работы различных людей и провели изменения, которые позволили нам на протяжении пары последних лет поддерживать тенденцию роста удовлетворенности сотрудников команды (одна из используемых у нас внутренних метрик).
Другой действительно яркий пример связан с нашим планом выхода на международную арену — открытием сети магазинов в Канаде. Это еще одна область, в которой технологии являются ключевым элементом успеха.
В реальности все определяется тем, как задача делится на этапы с точки зрения людей, процессов и технологий. Мы рассчитываем, как оперировать по-новому, учитывая, что (исходя из опыта большинства сотрудников) у нас в наличии около половины от того, что требуется для открытия запланированного числа магазинов. Мы разрешили команде предпринимать любые шаги для достижения цели, это представляет собой разительный контраст по сравнению с нашими обычными действиями.
CIO Insight: Вы агрессивно продвигаетесь сразу в нескольких технологических направлениях. Бывают ли случаи, когда вы беспокоитесь об изменениях, которые вы будете вынуждены потребовать от покупателей?
Б. Я: Я не могу найти примера ситуации, в которой мы бы сознательно планировали какие-либо новые шаги, не будучи уверенными в их правильности для покупателей. Мы абсолютно сфокусированы на нашей бизнес-стратегии, на поведении покупателей, реагирующих на эту стратегию, и на наших возможностях по выработке общей линии, объединяющей наши планы и действия покупателей в единое целое.
У огромного числа людей, с которыми я встречалась на этом пути, первой реакцией на информацию, что я работаю в Target, было восклицание “О, я люблю Target”. Это дополнительное подтверждение того факта, что мы всегда ставим требования посетителей в центр действий, предпринимаемых в рамках реализации наших стратегий или при внедрении новых технологий.
CIO Insight: Вы сделали рискованную ставку пару лет назад, когда Target решила отказаться от платформы электронной торговли Amazon.com в пользу собственной разработки. Как проходила эта миграция?
Б. Я: Процесс перехода с платформы Amazon на нашу собственную систему занял у нас немногим более двух лет. В целом все прошло хорошо.
В проекте миграции было задействовано свыше тысячи человек. Мы многому научились, и здесь мы опять возвращаемся к постоянному образованию как неотъемлемой части корпоративной культуры Target — нашему способу реакции на возникающие трудности. У нас были некоторые проблемы со стабильностью сайта, для их решения мы сформировали специальную группу внутри нашей глобальной ИТ-структуры, работавшую буквально в режиме 247. И мы заставили наших поставщиков принять участие в решении этих проблем.
CIO Insight: Столкнулись ли вы с какими-либо уникальными проблемами?
Б. Я: Спустя месяц после запуска [системы электронной коммерции] мы принимали участие в промоакции с участием Missoni, одного их наших дизайнеров одежды, имевшую просто невероятный успех и вызвавшую огромный спрос. В результате реальную проверку прошли некоторые из идей, выдвинутых нами ранее и запланированных к тестированию. Это заставило нас очень быстро учиться вести разработку устойчиво действующих приложений в условиях, когда ключевые предположения оборачиваются некими сюрпризами.
Это природа пространства. Это очень динамично. Нам пришлось научиться рассчитывать, как прикладывать столько же энергии, знаний и усилий для поддержки сайта, сколько и на его разработку. Кривая обучения оказалась очень быстрой и очень крутой. Накопленный опыт помог нам уделять больше времени распараллеливанию работы и путям развития компании Target как ритейлера.
CIO Insight: Термин “статус-кво” должен быть также мертв сегодня, как латинский язык…
Б. Я: Это совершенно верно.
CIO Insight: Что можете сказать о совершенных ошибках на вашем пути?
Б. Я: При изменениях такого масштаба вам приходится общаться в гораздо большем объеме. Убедитесь, что ваша команда обеспечена всем необходимым и полностью готова к выполнению планируемых действий.
CIO Insight: ИТ стали общим местом соприкосновения покупателей, компании в целом и ИТ-персонала. Эти три бизнес-категории имеют совершенно различные точки зрения при обсуждении изменений…
Б. Я: Компания Target сильна в таких областях, как совместная работа, поддержка, фокусирование внимания и сотрудничество при реализации ключевых инициатив. Уровень компетенции, обеспечивающий совместную работу над такими большими проектами, как миграция на новую платформу электронной коммерции или — как в настоящее время — подготовка к выходу на рынок Канады, выше, чем в ИТ в целом. Эти инициативы по своей сути не ИТ-проекты. Это проекты всей компании Target.
Партнеры в крупнейших инициативах, с которыми мне приходилось сотрудничать при работе в различных департаментах Target, полностью интегрированы [в общую систему работы] как с точки зрения командного взаимодействия над проектом, так и с точки зрения командных коммуникаций.
CIO Insight: Какие основные вызовы стоят сегодня перед Target? Я бы включил в этот список социальные медиа, мобильные технологии, проекты Target в Канаде и крупных городах.
Б. Я: Ваш перечень практически совпадает с подготовленным мной списком наших крупнейших инициатив.
Канада является одним из наших наиболее важных приоритетов, поскольку мы планируем открыть новую сеть магазинов весной 2013 г. Сотни и сотни сотрудников работают над реализацией этого плана.
Еще один вызов — многоканальность. Я говорю о Target.com, о мобильных технологиях и об опыте посетителей магазинов в области цифровых коммуникаций. Эта работа действительно велика по своим масштабам, но также и весьма значима с точки зрения преобразования Target.
А далее наступает необходимость изменений во внутренних информационных системах компании. У нас есть план, который позволит нам быть уверенными, что сейчас мы создаем правильный фундамент информационной системы ритейл-компании, чтобы следующие 50 лет существования Target были бы такими же яркими и впечатляющими, как и предыдущие.
CIO Insight: Давайте поговорим о Канаде. В чем заключается ваша роль менеджера по управлению изменениями в этом проекте?
Б. Я: Мы готовимся к выходу компании на совершенно новый для нас канадский рынок. Изучение вопросов, связанных с управлением изменениями, вылилось в решение использовать на начальной стадии проекта преимущественно максимально стандартизованные продукты и системы.
Для действительно успешной реализации наших задач в заданный отрезок времени и с таким огромным масштабом развертывания, какого мы собираемся достичь, мы на самом деле активно ищем готовые к применению “коробочные” решения, которые можно было бы запустить в работу практически сразу или с минимальной доработкой. Затем, с течением времени, мы заменим их в ключевых областях нашей деятельности на собственные разработки.
CIO Insight: Всего за несколько лет вы провели целый ряд серьезных изменений, среди которых обновление технологического фундамента, переход системы электронной коммерции на платформу собственной разработки, подготовка к выходу на канадский рынок. Это большой список реформ для компании.
Б. Я: Да, это большой результат. И это большой задел на будущее. Мы продолжаем расширять наши планы и уверены, что движемся в правильном направлении. Для своей команды я бы сформулировала это таким образом — Target обязана стать лучшей в ИТ для ритейла. Мы динамичная компания. У нас огромный опыт в ритейле, на котором мы можем строить дальнейшее развитие. Скорость изменений будет расти. Target должна быть к этому готовой, и она готова.
CIO Insight: Есть ли какая-либо отдача от того, что вы помогаете вашей организации быть способной к изменениям?
Б. Я: Однозначно. Понятие “статус-кво” ушло в историю. Изменения поддерживают вашу команду в тонусе, обеспечивают динамичное развитие и соответствие требованиям времени. Это действительно реальное преимущество для инвестирования в компетенцию, позволяющую организации сохранять эффективность в процессе проведения изменений.
