Российские ИТ-услуги для западных заказчиков — в чем проблемы?

Все больше западных компаний из разных отраслей открывают в России свои филиалы и отделения, организуют дочерние бизнесы. При этом они создают собственные ИТ-системы, обычно по образу и подобию своих центральных корпоративных систем, работают по выработанным там правилам, привносят свою корпоративную ИТ-культуру. Такой подход имеет свои очевидные преимущества, но при этом и некоторые — порой не очень заметные, но серьезные — недостатки. Один из таких недостатков — значительное ограничение возможностей местного ИТ-руководителя по поиску наиболее эффективных вариантов и решений с учетом именно российских реалий (в том числе местных продуктов, услуг, кадров). В то же время опыт и культура западных компаний по организации и управлению ИТ очень интересны для отечественных предприятий.

Нужно ли адаптировать корпоративную ИТ-стратегию зарубежных заказчиков в России? Если “да”, то, как это делать? Способны ли российские ИТ-решения и ИТ-услуги конкурировать с западными, привносимыми оттуда средствами и методами работы? Что из чужого” опыта может быть полезно российским компаниям? Эти и другие вопросы обсуждались на организованном в конце ноября еженедельником PC Week/RE интерактивном вебинаре “Российские ИТ-услуги для западных заказчиков”, на котором свои соображения по теме представили эксперты группы компаний “АйТи” — руководитель дирекции по работе со стратегическими рынками Константин Усаковский и менеджер по развитию бизнеса “Центра Персоналити” Анастасия Бархатова.

Разговор начался с констатации того, что проникновение зарубежного бизнеса в нашу страну расширяется с каждым годом, как и спектр отраслевых направлений. Но при этом компании сталкиваются и с разного рода местными “национальными” проблемами, среди которых можно выделить специфику (в том числе — несовершенство) российского законодательства, известные трудности в виде бюрократии и коррупции, различия в менталитете и культуре ведения бизнеса, а также недостаток квалифицированных кадров

Затронув эту тему, Константин Усаковский отметил, что в силу этих причин модель построения бизнеса западных компаний в России по своей сути очень напоминает модель развертывания первых “белых фортов” в Америке — максимальное ограждение от суровой окружающей действительности, там где это только возможно. Но при этом имеет место и банальное незнание местной ситуации. В качестве примера был приведен такой случай: в беседе с западным ИТ-директором, приехавшим (не в первый раз, кстати) с проверкой в российский офис, выяснилось, что он уверен, что “1С:Предприятие” — это разработка SAP для российского рынка, а почти все российские программисты поголовно заняты исключительно созданием хакерского ПО.

Следствием такой ситуации является то, что западные компании, ведущие дела в России, довольно часто используют тут свои корпоративные ИТ-стандарты, в том числе и там, где их не стоило бы применять. В результате предприятия несут тут необоснованные, иногда колоссальные, дополнительные издержки (например, можно сравнить стоимость местного и приезжего консультанта с учетом его проезда, проживания, сопровождающего переводчика и т. д.). Кроме того, серьезно ограничивается свобода действий нанятого тут российского ИТ-директора (он, по сути, является исполнителем самого низкого уровня в ранге топ-менеджера), что негативно сказывается на его мотивации и на деловых результатах его работы. Не говоря уже о том, что Россия недополучает деньги, которые могли бы использоваться для развития инфраструктуры, необходимой для того же западного бизнеса.

Среди западных компаний в России можно выделить две основные группы: предприятия, ориентированные на работу с широким кругом клиентов в отраслевых направлениях с высоким уровнем рыночной конкуренции (финансы, производство, торговля, телекоммуникации и пр.), и те, кто работает с достаточно узкой клиентском базой (консалтинг, проектирование, медицина). Во второй группе роль ИТ не является критичной для бизнеса, и тут “варяги” на 99% используют собственные технологии, да и кадровые ресурсы в значительной степени тоже. На массовом же рынке значение ИТ критично и доля российской составляющей весьма высока. Почти полностью российским являются аспекты ИТ-инфраструктуры и кадров. Смешанный вариант западных и отечественных средств наблюдается в обеспечении деловых функций, выработка стратегии почти всегда остается за зарубежной штаб-квартирой. При этом нужно понимать западные преимущества, это, в первую очередь, культура ведения бизнеса (четкие регламенты, формализация процедур, минимизация человеческого фактора и т. д.) и использование передовой практики в области ИТ (все же западные корпоративные ИС находятся на более зрелом уровне).

В то же время отечественные ИТ-поставщики (и вендоры, и интеграторы) имеют также свои достоинства, по сравнению с западными конкурентами: наличие специализированных продуктов, учитывающих российскую специфику, и высоких партнерских вендорских статусов, использование международных схем работы и общепризнанных систем сертификации стандартов работы (ISO, CMM и пр.). Важны также наличие широкой компетенции в области программной и аппаратной интеграции разнородных решений и территориальная распределенность российских ИТ-компаний.

По мнению Константина Усаковского, общекорпоративные ERP-системы в части, касающейся модулей верхнего уровня (планирование, бюджетирование, бизнес-аналитика, эффективность и пр.), являются сейчас незыблемой составляющей ИТ-системы западной компании, в какой бы стране она не работала. В то же время масштабные, легко стандартизируемые, низкоуровневые задачи, такие как развертывание ИТ-инфраструктуры, отдаются на откуп местным компаниям. Поначалу это было вызвано задачей снижения затрат, но важным фактором было и то, что российские ИТ-компании могли демонстрировать высшие партнерские статусы (а следовательно, весомые гарантии качества) известных западных вендоров.

Поэтому первыми проектами “АйТи” стали инфраструктурные проекты для таких компаний, как Nestle, “Фритолей”, затем — Coca-Cola, “Сосьете Женераль Восток”, John Deere и др. Важным преимуществом российского интегратора было наличие сети филиалов. Далее инфраструктурные проекты имели продолжение в виде аутсорсинга их технической поддержки с максимальной формализацией и регламентацией услуг (SLA).

Нужно сказать, что, несмотря на слабую известность российских ИТ на западных рынках, все же есть один сегмент, который там же многим знаком — речь идет об аутсорсинге разработки и техподдержке ПО. Заказная российская разработка ПО находит все более широкое применение в практике западных компаний, работающих в нашей стране. Также очевидно, что в большинстве стран, имеющих национальную специфику бухгалтерского учета и учета кадров, будут использоваться местные продукты, интегрированные в “большую” ERP. Понятно, что как внедрением бухгалтерских и HR-систем, так и интеграцией их с ERP могут заниматься местные ИТ-компании.

Отдельная тема — обеспечение кадрами западных предприятий в России. Начиная разговор об этом, Анастасия Бархатова отметила, что за рубежом намного шире, чем в нашей стране, используется система аутсорсинга разного рода непрофильных функций, что позволяет компаниям уменьшить нагрузку на профильные службы, переложить риски и ответственность на поставщика услуг, самой компании сконцентрироваться на ключевых проектах и инновационных разработках. Но при этом, приходя в Россию, компании, в первую очередь, конечно, глобальные, используют тут и своих глобальных аутсорсинговых партнеров. И это оказывается довольно часто серьезной проблемой для заказчика, поскольку его местный филиал бывает органичен в возможности выбора партнера с учетом местных условий, при этом оказывается, что российское отделение глобального партнера по качеству услуг уступает и западной штаб-квартире, и местному конкуренту. Эта неприятная ситуация проявляется при аутсорсинге подбора российских ИТ-кадров (проблема еще в том, что для большинства западных HR-служб ИТ не является профильным направлением).

По мнению экспертов “АйТи”, квалификация российских ИТ-специалистов не уступает зарубежным профессионалам, в значительной степени стерты и различия в менталитете, хотя, как это ни странно, но до сих пор встречается проблема языкового барьера. Вместе с тем нужно отметить, что западные компании более широко используют схемы аутстаффинга (аутсорсинг персонала), который позволяет на качественно более высоком уровне решать кадровые вопросы, в том числе в плане обеспечения непрерывности бизнеса и безопасности, гибкой оптимизации численности персонала и формирования кадрового резерва. В качестве конкретных примеров реализации такого рода взаимодействия западных заказчиков и российских исполнителей было рассказано об аутстаффинге ИТ-персонала для развития и сопровождения ПО в “Райффайзенбанке Австрия” и для поддержки и развития SAP в одной из крупнейший мировых FMCG-компаний (производство товаров повседневного спроса), а также о рекрутинге ИТ-персонала в “Хоум Кредит банке”.

По ходу вебинара эксперты “АйТи” ответили на ряд вопросов слушателей и модератора мероприятия. В конце обсуждения был сформулирован основной вывод: российские ИТ-компании начинают решать функциональные задачи более высокого уровня при взаимодействии с западными заказчиками, что свидетельствует о хороших перспективах дальнейшего роста этого сотрудничества.