За прошедший год уровень зрелости российских компаний в области управления бизнес-процессами несколько вырос, но прогресс носит скорее медленный эволюционный характер. Об этом свидетельствуют результаты анализа отечественного BPM-рынка, представленные директором BPM-практики компании “Логика бизнеса 2.0” Андреем Коптеловым на очередном, восьмом форуме Business Process Management, проведенном фирмой AHConferences. По сравнению с 2011-м немного (с 43 до 49%) увеличилась доля компаний, описавших свои ключевые процессы, и уменьшился процент тех, где такое описание вообще не велось (с 11 до 4%). Как и прежде, около половины компаний для автоматизации бизнес-процессов применяют инструменты, входящие в состав комплексных систем ERP и СЭД, и лишь 18% используют для этого специализированные BPMS (Business Process Management System).

Впрочем, спектр подобных продуктов, применяемых в нашей стране, расширяется. Первые проекты на основе BPMS Pega BPM, разработанной одним из мировых лидеров этого сегмента компанией Pegasystems, выполнила фирма “Ланит — Би Пи Эм”, на сегодня единственный российский партнер этого вендора. Об одном из таких проектов рассказал генеральный директор “Ланит — Би Пи Эм” Денис Реймер. Специалисты его компании помогли описать и автоматизировать ряд бизнес-процессов в трех подразделениях Сбербанка — в операционном и розничном блоках и в правовом департаменте (в частности, связанные с выплатой компенсаций по вкладам, с управлением счетами юридических лиц, с рассмотрением кредитных заявок, выплатой военных пенсий, начислением зарплаты, ведением судебных процессов). Как отметил г-н Реймер, использование инструментария Pega BPM позволило обеспечить командную работу в облачной среде, возможность моделировать процессы только визуальными средствами и интеграцию с десятью функциональными приложениями.

О специализированном BPMS-решении Kofax, применяемом для автоматизации процессов, существенным элементом которых является потоковый ввод разнородной документации, рассказал ведущий консультант компании Kofax Дмитрий Зверков. Типичные задачи такого рода — ввод и обработка документов по страховым случаям или заявок на кредиты. Чтобы минимизировать объём ручной работы, система пытается перевести документы в электронную форму на самых ранних этапах процесса. Точкой ввода может служить не только сканер, но и планшет, смартфон, корпоративный портал, а исходный документ может быть как бумажным, так и факсом, почтовым отправлением, SMS-сообщением, файлом офисного приложения или PDF-формой. Наряду с задачами потокового ввода Kofax выполняет операции распознавания, классификации, извлечения ключевых данных и проверку их корректности. После чего эти данные поступают на вход BPM-движка и обрабатываются по заданным алгоритмам. По словам Дмитрия Зверкова, система Kofax уже используется в ряде российских организаций — в “МегаФоне”, Рособоронэкспорте, ТНК-BP, “Финаме” и др.

Еще одна не очень известная на отечественном рынке BPMS Bizagi нашла применение в компании “Геометрия”, производящей инженерные изыскания для строительства. Существует устоявшееся мнение о том, что BPM необходим в основном в крупных организациях с разветвленной оргструктурой, сложными сквозными процессами и мощными потоками однотипных заданий. По словам генерального директора “Геометрии” Алексея Турчкова, его компания скорее должна быть отнесена к малому бизнесу: в четырех ее отделах работают всего 35 сотрудников. В свое время Алексей Турчков записался на курсы по BPMN (Business Process Model and Notation), проводимые фирмой “Бизнес-Консоль” (российским партнером Bizagi), в надежде, что эта нотация поможет ему описать основные регламенты и выпустить должностные инструкции. Однако уже в ходе обучения он задумался и о возможности автоматизации своих бизнес-процессов. Всего таких процессов четыре, и на первом этапе был автоматизирован самый сложный из них — обработка запросов. Он охватывает бухгалтерию, коммерческий, технический и плановый отделы. Первые результаты проекта таковы: загруженность руководителя снизилась вдвое, время на подготовку коммерческих предложений уменьшилось на 60—70% и примерно на столько же снизилось число ошибок.

Проект в “Геометрии” проиллюстрировал две важные тенденции, отмеченные в упомянутом выше исследовании российского BPM-рынка. За прошедший год заметно увеличилось число компаний, указавших, что основной целью описания бизнес-процессов была их регламентация и стандартизация (75%) и автоматизация (73%). А ведь именно эти две цели преследовались руководством “Геометрии”. Как ни странно, практически все остальные побудительные мотивы (оптимизация, менеджмент качества, управление рисками) за год потеряли свою значимость. За этот же период существенно (с 40 до 60%) выросло число компаний, создавших в своей оргструктуре специальное BPM-подразделение (процессный офис). Кроме того, с 58 до 35% уменьшилось число организаций, где владельцами процессов были руководители функциональных подразделений, которые нередко выстраивали их исходя из своих собственных интересов. Разумеется, было бы странно заводить процессный офис в такой маленькой компании, как “Геометрия”, но надо отдать ей должное: за процессную политику здесь отвечает сам руководитель предприятия.

Обращает на себя внимание тот факт, что судя по представленным на конференции докладам, новые веяния, условно обозначенные Андреем Коптеловым как BPM 2.0, широкого распространения в нашей стране пока не получили. Суть новых подходов состоит в том, что они позволяют уйти от жесткой забюрократизированной концепции бизнес-процесса, не допускающей никаких отклонений даже в случае возникновения нестандартных ситуаций. К примеру, Subject-oriented BPM фокусируется на взаимодействии посредством обмена сообщениями субъектов (сотрудников), выполняющих каждый свое задание. За счет этого обеспечивается персонализированный взгляд на процессы, а необходимые изменения вносятся в модель процесса гораздо быстрее. А Social BPM способствует развитию инициативы участников процесса, которые не получают задания от системы, а активно конкурируют за исполнение каждого задания. При этом их зарплата рассчитывается с учетом результатов выполнения заданий, а сами задания распределяются на основе рейтингов сотрудников. Больше свободы исполнителям предоставляет также Adaptive Case Management — адаптивное управление кейсами. Кейс — это некая ситуация, которая требует определенных действий для получения желаемого результата. В роли кейса может выступать страховой случай или судебное дело, требующие сбора и обработки тех или иных документов. По сути модель процесса ведения, к примеру, судебного дела представляет собой набор множества кейсов, учитывающих те или иные особенности конкретных дел.

Отмечается все более широкое применение в задачах BPM всевозможных аналитических инструментов, которые используются не только для контроля эффективности процессов, но и для восстановления их моделей по лог-файлам бизнес-приложений и ERP-систем (Process Mining). На очереди также управление бизнес-процессами с учетом ситуации, сложившейся в самой компании и на широком рынке непосредственно в данный момент (BI реального времени).