Стандарты Международной ассоциации управления проектами (IPMA, International Project Management Association) получили в России достаточно широкое распространение; в частности, методики IPMA уже несколько лет применяет Сбербанк РФ в ходе реализации масштабных проектов по совершенствования своих бизнес-процессов и клиентских сервисов. Один из таких проектов, как известно, был завершен чуть больше года назад, в 2011-м, и назывался “Разработка и внедрение базового продукта”, или, коротко, “Базовый продукт”.

В октябре 2012-го он занял первое место в номинации “Крупные проекты” на Международном конкурсе по управлению проектами IPMA Project Excellence Award 2012 , проводившемся в рамках Международного конгресса IPMA в Греции. В данной номинации российский банк выиграл у ряда других крупных организаций, представивших свои проекты, — в частности, у General Electric Italy и иранской Arvand Petrochemical Company. Таким образом, компания — представитель российского бизнеса впервые в истории завоевала почетное первое место в такой специфической области, как управление проектами.

Символичен и тот факт, что выиграл международный конкурс именно проект Сбербанка, ведь еще несколько лет назад этот крупнейший и старейший российский банк в сознании многих продвинутых граждан был символом неповоротливости, архаичных форм обслуживания и образцом “ненавязчивого сервиса”.

На специальной пресс-конференции, организованной и проведенной в конце декабря Ассоциацией управления проектами “СОВНЕТ”, представители Сбербанка РФ и ряда других компаний — участников проекта рассказали собравшимся журналистам о подробностях реализации этого проекта, о решенных в его ходе задачах, финансовых результатах, достигнутых по итогам минувшего с момента окончания проекта года, а также о секретах успеха старейшего российского банка, сумевшего в достаточно короткий срок стать “продвинутым”.

Алексей Полковников, президент Ассоциации “СОВНЕТ”, отметил рост интереса к проектному управлению со стороны крупных коммерческих структур, а также со стороны российского государства. Локомотивами данного процесса в России в 2012 г., сказал он, стал ряд крупных компаний, активно и системно внедрявших у себя управление проектами на базе международных стандартов и методик. Системное внедрение, напомнил докладчик, подразумевает не только обучение и сертификацию персонала, но и сертификацию организации в целом на предмет выявления уровня зрелости в плане проектного управления, предполагающую комплексное исследование компании международными асессорами по системе IPMA Delta, в ходе которого устанавливается, насколько доработаны ИТ-системы, внутренние регламенты, нормативные документы и многое другое. В числе “передовиков” использования международных стандартов проектного управления г-н Полковников вполне логично назвал Сбербанк, который по результатам сертификации по системе Delta получил 2-й уровень зрелости.

Параметры базового продукта

Владислав Кузьмин, заместитель начальника управления платежных средств и расчетов Сбербанка и руководитель программы “Базовый продукт”, рассказал о предыстории и основных результатах данной программы.

Стартовал проект в 2008 г. Именно тогда с целью вывода клиентских сервисов на качественно новый уровень и в целом для повышения клиенториентированности Сбербанка было решено разработать универсальный комплексный договор-оферту. Заключая с банком данный договор, клиент гарантированно получал бы минимальный набор современных банковских сервисов, который и стал называться “базовый продукт”. В рамках стандартного набора сервисов предусматривалось, в частности, выдавать клиенту банковскую карту моментального выпуска Momentum (на базе продуктов международных платежных систем Visa и Master Card), и к тому же он должен был получать многоканальный доступ к счетам и сервисам. Конечными целями проекта были обозначены доступность базового продукта для всех категорий клиентов, упрощение процедуры получения сервисов, возможность онлайнового доступа ко всем счетам и, как результат, значительное повышение лояльности клиента и рост объема перекрестных продаж различных банковских продуктов.

Очевидно, что столь масштабный проект в такой крупной, территориально распределенной структуре, как Сбербанк, не мог проходить гладко. По признанию Владислава Кузьмина, в ходе реализации проекта “Базовый продукт” команде пришлось решать множество проблем; в числе основных и самых болезненных — многообразие информационных систем, слабая развитость телекоммуникационной инфраструктуры в регионах, отсутствие на тот момент в банке стандартизованных бизнес-процессов.

В результате реализации проекта базовый продукт был внедрен во всех 17 территориальных банках, входящих в систему Сбербанка. В ходе реализации были “радикально переработаны” порядка 50 информационных систем, модернизированы около 45 тыс. компьютеров и 40 тыс. банкоматов (несколько десятков тысяч банкоматов и устройств самообслуживания были установлены дополнительно, подчеркнул представитель Сбербанка). На новый договор обслуживания перешли порядка 30 млн. клиентов, из которых около 7,5 млн. получили карты Momentum. Доля операций, осуществляемых клиентами Сбербанка через каналы дистанционного обслуживания, возросла до 70%. Многоканальный доступ обеспечивают банкоматы, интернет-банк, мобильный банк для индивидуальных мобильных устройств и устройства самообслуживания, установленные в офисах Сбербанка.

В ходе проекта был внедрен целый ряд инновационных возможностей для клиентов. Дистанционное открытие и закрытие вкладов, оплата услуг различных поставщиков (технология “плати легко”, easy-pay) — в результате реализации проекта количество задействованных в системе поставщиков выросло с 2 до 30 тыс., выдача дебитных и кредитных карт Momentum в течение пяти минут — эти и ряд других инноваций легли в основу системы интернет-банка “Сбербанк Онл@йн”.

Сегодня, констатировал представитель Сбербанка, концепция универсального договора банковского обслуживания, предусматривающего выдачу пластиковой карты и возможность многоканального доступа, стала фактически межбанковским стандартом, а что касается экономического эффекта от реализации проекта, то экономия Сбербанка только на прямых операционных издержках оценивается на уровне в 500 млн. долл.

Владислав Кузьмин отметил, что внедрение проектного управления в Сбербанке проходило при серьезной поддержке Ассоциации “СОВНЕТ”, совместно с которой разрабатывались внутренние нормативные документы, проводилось обучение сотрудников и руководителей проектов (на соответствие требованиям IPMA было сертифицировано более 200 специалистов Сбербанка).

Секреты успеха

Если учесть привычное для большинства российских структур отсутствие стандартов в бизнес-процессах и огромные различия в управленческих подходах от подразделения к подразделению даже в рамках одной компании, то проект “Базовый продукт”, реализованный в Сбербанке, можно смело назвать выдающимся, а в контексте признания его со стороны международного профессионального сообщества лучшим проектом по итогам 2012 г. — даже уникальным. В чем же секрет успеха столь масштабного проекта в такой огромной банковской структуре? По этому вопросу мнения участников пресс-конференции несколько различались.

Александр Товб, заместитель председателя правления “СОВНЕТ”, комментируя выступление коллеги из Сбербанка, подчеркнул, что успех проекта был обеспечен комплексным подходом — обучение сотрудников, создание нормативных документов, модернизация ИТ-инфраструктуры банка.

Игорь Мушаков, представитель компании “Сбербанк Технологии”, констатировал, что в начале реализации проекта “никто и не думал ни о какой проектной методологии”, — стандарты в сфере проектного управления были привнесены уже в ходе реализации проекта (примерно в середине 2009 г.). В целом, по мнению г-на Мушакова, успех проекта “Базовый продукт” определялся в первую очередь наличием здравого смысла у команды проекта, а уж потом использованием в ходе его воплощения в жизнь международных стандартов.

Владислав Кузьмин отметил, что немаловажной составляющей успеха проекта было внедрение корпоративной сервисной шины на базе платформы IBM WebSphere, которое экспертами было признано как крупнейшее в мире внедрение данного продукта. Эта платформа, по словам г-на Кузьмина, дала Сбербанку возможность реализовать системный подход к решению проблем, существовавших в нем на тот момент. В частности, благодаря данному проекту стало возможным сокращение времени зачисления денежных средств на зарплатные карты (с 8 ч до 15 мин), улучшение процесса выдачи вновь выпущенных карт (реализована возможность получить карту в любом отделении банка на территории РФ).

В ходе обсуждения высказывалось также вполне обоснованное мнение, что успех проекта в первую очередь был предопределен активной поддержкой со стороны высшего руководства Сбербанка РФ.

Рост лояльности как основной результат

Изначально в плане привлечения нового клиента была задача уложиться в пять минут (“задержаться на пять минут клиента уговорить можно, на десять — уже нельзя”), и эта задача была решена, резюмировал итоги проекта Владислав Кузьмин. Клиент заключает договор, получает карту Momentum, которая сразу становится активной. После этого сотрудник-консультант подводит клиента к терминалу самообслуживания и показывает новые возможности — пополнение счета мобильного телефона, возможность открытия счета, распечатка кодов доступа в интернет-банк и многое другое. После такой экскурсии, констатирует представитель Сбербанка, многие клиенты в офисе банка и не показываются, поскольку почти все операции можно выполнять дома, что дало такой положительный эффект, как сокращение очередей на обслуживание в отделениях банка. Все вместе это привело к росту лояльности клиентов, который представитель Сбербанка оценил в 3% (рыночная доля Сбербанка выросла с 7 до 10%).