Как может огромное, устойчиво функционирующее предприятие полностью преобразовать свою ИТ-инфраструктуру? Именно перед этой проблемой оказалась страховая компания Massachusetts Mutual Life Insurance (MassMutual), ИТ-департамент которой насчитывал к тому времени около 1200 сотрудников.

Получив задание возглавить глобальную программу модернизации ИТ-инфраструктуры страховой корпорации Massachusetts Mutual, ее ИТ-директор Боб Кейсел начал перестройку всей организации сверху донизу.

Решение? “Нам удалось создать внутреннюю культуру, в которой высоко оценивались обмен идеями и предложения по их совершенствованию, — говорит Боб Кейсел, исполнительный вице-президент и ИТ-директор MassMutual. — Мы начали стимулировать сотрудников к тому, чтобы они обменивались информацией, а не копили ее. Убеждая их в огромной значимости обратной связи, мы разрешили им предпринимать рискованные шаги и совершать ошибки, покуда они извлекали уроки из этих ошибок”.

Все началось пять лет назад, когда Кейсел получил задание возглавить глобальную программу модернизации ИТ-инфраструктуры корпорации. “Мы захотели провести обширную перестройку всей ИТ-инфраструктуры, с самого верха до самого низа, — вспоминает он. — Для этого решили разработать долгосрочный план, который должен был фокусироваться на росте, развитии рынка, использовании возможностей и поощрении инноваций. И тут нам нужны были правильные люди, правильные процессы и правильные технологии: именно в таком порядке”.

Со стороны компании, которая шесть десятилетий проработала с унаследованными системами, это был действительно серьезный вызов. “Мы хотели использовать технологию как фактор изменения правил игры, — пояснил ИТ-директор. — Это означает, что нам пришлось заниматься управлением изменениями, образованием и коммуникациями”.

Для начала ИТ-подразделение MassMutual провело комплексную оценку своего состояния по отношению к конкурентам в страховой индустрии, а также по отношению к признанным лидерам в других отраслях. “Мы опубликовали результаты своего исследования в масштабе всей компании, — рассказывает Кейсел. — Это была инициатива бизнеса, и всё, что мы предпринимали, должно было делаться в его интересах, а не только наших. Мы стремились к тому, чтобы наши партнеры от бизнеса поддерживали эти инициативы и сотрудничали с нами”.

Компания наняла консалтинговую корпорацию PwC в качестве консультантов по налаживанию взаимодействия между сотрудниками, а также в помощь ИТ-департаменту в проведении оценки и реализации выработанных инициатив. “Однако контроль за всей работой остался за нами”, — подчеркивает Кейсел.

Новое определение ИТ-должностей

После исследования компания заново сформулировала требования к каждой должности в ИТ-департаменте и уменьшила число должностных инструкций со ста с лишним до 35 стандартных в индустрии ролей. В результате помимо прочего в ИТ-департаменте появились новые возможности для служебного роста сотрудников. “Мы побеседовали с каждым сотрудником департамента и заново классифицировали их роли, при этом часть работников выразила желание перейти на другие должности, — говорит Кейсел. — Таким образом мы получили возможность оптимизировать свою кадровую структуру”.

Для содействия программе управления изменениями компания наняла специалиста со степенью доктора в области управления, специализирующегося в области когнитивной науки* и управления интеллектуальным капиталом. Кейсел вспоминает, что приглашенный специалист разработал такую платформу управления знаниями, которая рассматривала знания как катализатор для постоянного совершенствования и внедрения инноваций в рамках MassMutual.

Широкая программа обучения помогла успешно провести повторную классификацию. Для обучения использовалась виртуальная среда, а также тренировочные центры с интерактивной формой обучения. Для организации непрерывного обучения компания разработала систему управления знаниями. Эта система поддерживает совместную работу, и сотрудники постоянно добавляют в нее информацию. “Это позволяет нам наращивать интеллектуальную мощность и обмениваться идеями в масштабах всей организации, — пояснил Кейсел. — Люди могут размещать комментарии и вести свои блоги”.

Помимо персональных изменений ИТ-организация перешла на стандартные процессы. “Мы продолжаем улучшать эти процессы и совершенствоваться”, — сказал он.

Действуя в рамках принятого плана, компания создала полдюжины “практических ИТ-сообществ”. Входящие в эти группы специалисты обмениваются идеями и опытом работы; выясняют, нормально ли работают процессы и если нет, то обсуждают, что можно предпринять для их улучшения; создают методики стандартизации и широкого применения работающих процессов. “Мы выбрали людей для руководства работой сообществ, и они сами собирают остальных участников групп, включая наших партнеров по бизнесу, — рассказал Кейсел. — По итогам обсуждения сообщества вырабатывают свои предложения и пересылают их нашему руководству. Эти сообщества представляют собой реальную силу, стоящую за управлением изменениями, и их работа гарантирует, что мы не вернемся к старым порядкам”.

Позитивные результаты

Хотя реорганизация еще не завершилась (сейчас идет последний год принятого плана), ИТ-департамент компании уже отмечает значительные улучшения. Например, снижение затрат на ИТ составило 18%, а число проектов, исполняемых в срок и укладывающихся в бюджет, выросло на 9%, при полном выполнении поставленных внутренними заказчиками задач.

Эти внутренние заказчики теперь платят лишь за то, что они действительно используют, — действует подход оплаты только потраченных ресурсов. “Мы стали действовать на переднем крае, — продолжает Кейсел. — Пользователи говорят нам, что им необходимо, и мы находим наилучшее решение для выполнения поставленных нам задач”.

Помимо этого ИТ-департаменту удалось на 10% сократить число унаследованных приложений. “Мы постоянно пропалываем наш огород и заменяем унаследованные системы новыми технологиями, — поясняет он. — Это часть ежегодного процесса технологического планирования. По каждой технологии мы принимаем решение, стоит ли ее покупать, продолжать ли её использовать или продать”.

Для основной корпоративной линейки продуктов Universal Life Products ИТ-департамент сократил цикл разработки на девять месяцев при снижении расходов на разработку на 84%. Процесс, основанный на правилах, имеет потенциал для применения в других группах в структуре MassMutual.

“Мы создали такую шкалу, которой до этого у нас не было, — подчеркнул Кейсел. — И процесс является стандартным и воспроизводимым. Методика применения ИТ позволяет нам добиться этого. Мы получаем простор для инноваций, и можем теперь развертывать перспективные технологии, такие как облачные и мобильные вычисления, большие данные”.

*Когнитивная наука — область междисциплинарных исследований, изучающая познание и высшие мыслительные процессы с помощью информационных моделей. — Прим. перев.