В рамках нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?” мы, как правило, обсуждаем технологические и управленческие аспекты использования ИТ в организации. Однако, как известно, любая компьютерная система — всего лишь инструмент, эффективность применения которого зависит от людей. То, как пользователи воспринимают внедряемые технологии, насколько быстро и легко их осваивают и как активно встраивают их в свою повседневную деятельность, не может не сказываться на конечном результате. Именно вопросы взаимоотношений ИТ-специалистов с представителями бизнес-подразделений стали предметом беседы менеджера по стандартизации ИТ-процессов в департаменте информационных технологий группы компаний “Дикси” Дмитрия Мельникова с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой.

PC Week: Вы ведете семинары на тему, как построить правильное управление сервисами в ИТ-службе. А как вы сами стали экспертом в этой области?

Дмитрий Мельников: До 1994 г. я служил офицером АСУ в Вооруженных силах РФ. Мой “гражданский” путь в ИТ начался в 1997 г. с работы в одном из московских банков, в то время ни о каких ИТ-сервисах речь вообще не велась. В 2000-м я перешел на Лианозовский молочный комбинат (компания “Вимм-Билль-Данн”), а чуть позже туда пришла ИТ-команда, перед которой стояла задача внедрения сервисной модели путем надлежащего построения ИТ-процессов. Я занимал пост руководителя отдела техподдержки, и для нас весь этот сервисный подход представлялся чем-то необычным, непонятным. Изначально мы воспринимали его в штыки. Перестройка шла с трудом, но именно тогда мое мировоззрение стало меняться, я понял, что если я, как руководитель, постигну тонкости методологии ITIL, то и подчиненные смогут разобраться.

В 2005 г. я ушел из “Вимм-Билль-Данна”, сменив впоследствии несколько организаций, среди которых были компания “Связной”, организации Департамента градостроительной политики города Москвы, проектный институт и, наконец, компания “Дикси”, где я тружусь и по сей день. И везде я в той или иной степени занимался внедрением сервисного подхода: организовывал сервис-деск, развертывал систему управления сервисами, выстраивал ИТ-процессы.

Параллельно с приобретением практического опыта я много читал. Всё началось с книги Джона Хувера “Как работать на идиота”, которую мне порекомендовал один из знакомых ИТ-директоров. За нею последовали “Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации” Стюарта Даймонда и целый ряд других. Эта литература помогла мне “встряхнуться” и понять, что для успешного внедрения сервисного подхода в организации требуется некий особый подход к людям, а для этого прежде всего надо изменить самого себя. Решив найти что-нибудь на данную тему в Интернете, я провел целое исследование, которое, к сожалению, закончилось неудачей. Я не нашел там ничего, касающегося психологических аспектов внедрения информационных систем, не говоря уже о внедрении сервисной модели. Более того, у меня сложилось убеждение, что многие ИТ-специалисты, в частности руководители ИТ-проектов, ИТ-менеджеры и иногда ИТ-директора, рассматривают вопросы применения информационных технологий исключительно с технической стороны. При этом полностью забывая о людях, что, с моей точки зрения, и ведет к непониманию между бизнесом и ИТ.

PC Week: В чём же проявляется такое непонимание?

Д. М.: Я сейчас работаю в сфере розничной торговли и периодически провожу аудит процесса предоставления ИТ-услуг магазинам. Часто я сталкиваюсь с тем, что люди, являющиеся большими профессионалами в области продаж, но имеющие небольшие познания в ИТ, боятся обращаться к ИТ-специалистам за помощью. На вопрос, почему они не жалуются руководству, если что-то сделано не так, ответ обычно бывает один: “Лучше не надо, мы сейчас сами как-нибудь попробуем сделать, а то в следующий раз нам придется еще неизвестно сколько ждать айтишников”.

Такая ситуация, к сожалению, наблюдается во многих организациях. Чтобы ее исправить, надо прежде всего научить пользователей взаимодействовать с ИТ-специалистами, то есть объяснить им, что те — тоже люди, с которыми можно и нужно нормально решать вопросы. С другой стороны, необходимо донести до сознания ИТ-специалистов, что пользователи вовсе не обязаны отлично знать информационные технологии и они также требуют нормального к себе отношения.

Вместе с тем я считаю, что определенная доля вины за сложившуюся пропасть между ИТ-специалистами и пользователями зачастую лежит на руководящих сотрудниках в ИТ. Да, конечно, проблема ИТ-кадров существует везде, но нельзя позволять айтишнику вести себя так, как будто он главный в организации. Не он приносит прибыль компании, и не надо бояться ставить его на место, опасаясь, что он возьмет и уволится.

PC Week: Что еще, на ваш взгляд, могло бы помочь убрать это противостояние между пользователями и ИТ-специалистами?

Д. М.: С людьми надо разговаривать. И совсем не обязательно для этого где-то собираться. ИТ-руководителям надо выходить с предложениями об организации встреч с пользователями прямо у них в кабинетах. Пусть это будет “классный час”, мини-тренинг, пятиминутка — называйте как угодно. Встречи на 10—20 минут в удобное время между ИТ-сотрудниками и пользователями в рамках определенной, наболевшей тематики. Их результатом могут стать конкретные предложения по решению каких-то вопросов, получение новой, порой не видной внутри подразделений информации. В конце концов, люди будут просто знакомиться друг с другом, а это уже много значит.

PC Week: Исходя из вашего опыта, в чём вы видите основные проблемы внедрения сервисного подхода?

Д. М.: Самые первые проблемы возникают еще на этапе описания бизнес-процессов. Как правило, пользователям удобнее, чтобы нажимать меньше кнопок и система работала сама собой. Эта реализуемо, если процесс типовой. Его легче формализовать и спустить до нужного исполнителя. Но так бывает не всегда. Поэтому наилучший вариант для пользователей — это подкованный, грамотный сотрудник первой линии поддержки, который всё им расскажет и не будет двадцать раз переводить от специалиста к специалисту.

Так что на данном этапе не надо бросаться покупать некую программу, а сначала стоит разобраться, для чего она нужна и что она даст. Необходимо провести аудит текущего состояния процесса и найти общий язык с внутренним заказчиком. Причем проводить аудит лучше силами специалистов своего ИТ-подразделения в плотной связке с заказчиком. Надо, правда, быть осторожными в отношении внешних консультантов. Они, конечно, нужны, чтобы рассказать теорию, подсказать, как лучше решить ту или иную задачу, но они чаще всего приходят с типовыми решениями. Я работал в абсолютно разных сферах, и везде требуется серьезная адаптация под специфику конкретного бизнеса.

Следующая проблема внедрения сервисного подхода заключается в том, что не всё можно автоматизировать. Сегодня можно нередко наблюдать, как из сервис-деска пытаются сделать систему контроля за подчиненными. Это вообще разные вещи, их нельзя путать. Нельзя целью перехода к сервисной модели ставить только управление ИТ-специалистами. Нельзя допускать, чтобы ИТ работали только ради ИТ. Для бизнеса это никакой пользы не принесет.

PC Week: При внедрении сервисного подхода с кем проще находить общий язык — с ИТ-специалистами, людьми, принимающими решения, или с конечными пользователями?

Д. М.: Мне, наверное, повезло, что все реализованные мною проекты имели поддержку со стороны бизнеса, по крайней мере, соответствующее ПО было уже приобретено и его надо было внедрить.

Поэтому я убежден, что, приступая к проекту по внедрению сервисной модели, надо заходить со стороны бизнеса. Следует объяснить собственникам, во что они вкладывают деньги, и тогда, если решение будет принято, его просто-напросто заставят выполнить. Иногда бывает, что ИТ-директору сервисный подход не нужен — по его мнению, всё и так построено и хорошо работает. Для него система управления сервисами — дополнительная нагрузка, поскольку эту систему надо сначала внедрить, а затем — управлять ею.

С пользователями находить общий язык проще, если им внятно объяснить, что они получат в результате. Я обычно начинаю с вопроса: “Вам всё нравится в качестве предоставляемого сервиса?”. И в ходе беседы, понимая “больные” места в обслуживании пользователей, уже начинаю рассказывать о “лечении” с помощью внедрения сервисного подхода. Но обязательно с реальными примерами!

Если же говорить об ИТ-специалистах, то тут нужны веские доводы. Аргументы консультантов и тренеров не всегда и не полностью достигают цели. Французский философ XVI века Блез Паскаль писал: ‘Доводы, до которых человек додумывается сам, обычно убеждают его больше, нежели те, которые пришли в голову другим”. Поэтому ИТ-руководителю необходимо понять, к каким доводам он должен подвести свою команду.

PC Week: Как вы считаете, почему в России так медленно идет внедрение сервисного подхода в ИТ?

Д. М.: Прежде всего, мне хотелось бы отметить однобокое соблюдение соглашений, причем на разных уровнях. У нас руководители, как правило, не соблюдают SLA, и редкий ИТ-директор осмелится предпринять какие-либо действия, идущие вразрез с пожеланиями топ-менеджмента. Например, представьте, что в московском офисе согласован перерыв в связи на четыре часа, вызванный ремонтом почтового сервера в соответствии с условиями SLA. Вдруг в это время генеральному директору срочно понадобится отправить почту! Как он отнесется к тому, что простой системы согласован? Ответ, по-моему, очевиден. А вот за рубежом SLA соблюдаются обеими сторонами, и я сам видел это на практике.

Другая причина — отсутствие качественной рекламы. Нужна не реклама какого-либо конкретного продукта, а нужно четкое объяснение на простом языке, доступном для любого человека, что сервис-деск — это точка входа, которая ответит на любые ваши вопросы. А вот то, как сегодня сплошь и рядом реализован сервис-деск, — просто анахронизм. Вы звоните, например, в банк, а вам в ответ предлагают сначала нажать “1”, затем — “2” и т. д. Такой сервис-деск никому не интересен.

PC Week: А можно ли посчитать результаты внедрения сервис-деска?

Д. М.: Это сложный вопрос, над которым бьются многие консультанты. Лично для себя я понял, что как только мы уходим от хаоса в приеме заявок и упорядочиваем их, так сразу же освобождаем ресурсы, хотя это и не является основной целью внедрения сервисного подхода. Например, в проектном институте мы научились управлять рабочим временем сотрудников, более того, мы научились не обманывать пользователей. Они понимали, что если в ответ на свою заявку получают сообщение типа “Вам все отремонтируют до 13:00”, то именно так и будет. Следовательно, они могли планировать свое рабочее время, что косвенно вело к уменьшению простоев сотрудников.

Что же касается денежного эквивалента, то здесь результат не столь очевиден. Но, например, в том же проектном институте только за счет организации управления выдачей картриджей нам удалось сэкономить за год порядка 3 млн. руб.

PC Week: Все эти результаты видны только после того, как сервис-деск уже заработал. А какие доводы следует приводить руководству, когда вы пытаетесь убедить его в необходимости внедрения сервисного подхода?

Д. М.: Для убеждения я использую следующий план. Сначала найдите “больное” место и предложите соответствующее лекарство, причем обязательно с реальным примером его действия. Затем дайте его попробовать, то есть проведите “тест-драйв”. Но помните, что не надо ничего “впаривать” — дождитесь, пока сами попросят. После этого надо всё “разжевать”, уделяя особое внимание ключевым аргументам. Во-первых, сервисный подход обеспечивает минимизацию прямых потерь, в том числе сокращение времени вынужденного простоя персонала по техническим причинам. Во-вторых, благодаря управлению сервисами все бизнес-пользователи всегда будут знать, когда их запрос будет выполнен, причем в утвержденные ими же сроки. В-третьих, ни одна заявка не будет потеряна. В худшем случае она будет отклонена, но только с объяснением причин. В-четвертых, сервисная модель помогает в планировании бюджета.

Исходя из специфики бизнеса, аргументы могут быть разные. Не вызывает никакого сомнения, что такие предложения покажутся привлекательными для бизнеса. Конечно, здесь может встать вопрос денег — ведь любое внедрение требует затрат. Но тщательно взвесив все “за” и “против”, изучив, что конкретно входит в стоимость решения, ответ скорее всего будет в пользу реализации проекта.

PC Week: Заставляет ли внедрение сервисного подхода людей меняться?

Д. М.: Меняться — это, наверное, громко сказано. Если говорить о пользователях, то сервисная модель заставляет их по-иному относиться к своим запросам. Они уже не пишут что попало, стараются более понятно изложить свою проблему. Помимо этого сервисная модель дисциплинирует, что в первую очередь касается ИТ-специалистов. Меняются правила “игры”, правила оказания услуг. Взаимодействие пользователей и ИТ-специалистов становится прозрачным, чего, собственно говоря, бизнес постоянно и требует. Для того чтобы это взаимодействие было наиболее эффективным, очень важно слышать друг друга. А это самое сложное для любого человека — уметь слушать других.

PC Week: Спасибо за беседу.