В рамках нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?” мы уже вели разговор об особенностях использования ИТ в сфере розничной торговли. Сегодня мы возвращаемся к данной теме в беседе с операционным директором по ИТ компании “М.Видео” Игорем Веселовым, который рассказал научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой о том, какие ИТ-решения нужны ритейлерам в наши дни и как наладить эффективные взаимоотношения между ИТ-службой и бизнес-подразделениями.

PC Week: Что входит в круг ваших обязанностей как операционного директора по ИТ?

Игорь Веселов: Розничная торговля — серьезный, большой и сложный механизм, ни один винтик которого, как и в банковской сфере, не движется без использования ИТ. С этой целью здесь применяется большое множество разнообразных ИТ-инструментов, которые надо развивать и сопровождать. Соответственно в структуре работы нашей компании выделяются два отдельных направления, связанных с ИТ. Первое занимается развитием технологий, в частности внедрением новых информационных систем для бизнеса, а второе — их сопровождением. Данный сегмент поддержки бизнеса, который я как раз и возглавляю, в свою очередь, расподается на несколько разделов. Прежде всего это классическая область — техническая поддержка пользователей, или сервис-деск. Помимо этого мы занимаемся обеспечением непрерывности функционирования дата-центров компании (основного и резервного) и поддержкой инфраструктуры на местах — в точках продаж, распределительных и складских центрах и т. д. В сферу нашей компетенции входит также управление ресурсами, включающее в том числе работу с внешними подрядчиками. И здесь, как и в других непрофильных видах деятельности, компания “М.Видео” в значительной степени ориентируется на аутсорсинг, отдавая на внешнюю поддержку заключение контрактов и управление качеством работы подрядчиков (такие вопросы, как пени, штрафы, эскалация проблем и т. д.).

К операционному сегменту также относятся ввод в эксплуатацию и контроль качества ИТ-продуктов, производимых как самостоятельно, так и внешними консалтинговыми компаниями. На нас возлагается особо важная задача — тестирование этих продуктов. Кроме того, мы участвуем в проектах создания и реконструкции действующих торговых площадок. “М.Видео” открывает ежегодно порядка 40 крупных гипермаркетов, и в каждом из них должна быть ИТ-инфраструктура, которую необходимо поддерживать.

Отдельное место в нашей работе занимает управление ИТ-сервисами. Реализуя на практике идеи процессного подхода, мы занимаемся формированием каталога ИТ-услуг, заключением SLA-соглашений как с бизнес-подразделениями внутри компании, так и с внешними подрядчиками.

И наконец, в сферу нашей ответственности входит управление глобальной корпоративной сетью, охватывающей свыше трехсот гипермаркетов по всей России, а также всеми видами телекоммуникаций. Здесь особо хотелось бы выделить новый проект под названием “Цифровая Вселенная в магазинах”, в рамках которого мы реализовали в конце прошлого года для наших покупателей в каждом гипермаркете услугу бесплатного доступа к Интернету по Wi-Fi.

PC Week: Рассказывая о своей работе, вы упомянули аусорсинг. Насколько он привлекателен для “М.Видео”?

И. В.: Еще в 2004—2005 гг., посчитав экономические возможности и риски и учтя планы развития компании, мы поняли, что развивать свою структуру ИТ для реализации всех задач неэффективно. Было решено ориентироваться на аутсорсинг также по двум направлениям. В первом случае внешние подрядчики участвуют в развитии бизнес-решений, выполняя определенный объем работ в рамках тех или иных проектов, а во втором — обеспечивают их дальнейшую поддержку и сопровождение. Магазины торгуют постоянно, и потому вопросы обеспечения непрерывной и качественной работы магазина и персонала, взаимодействия с клиентами очень важны.

Мы выбрали для себя модель централизованного контракта, в соответствии с которой у нас есть внешний подрядчик-партнер в лице федеральной московской ИТ-компании, а на местах — субподрядные сервисные центры, управляемые через единое окно. Такой подход обеспечивает для нас одинаковый, закрепленный в контракте, уровень качества услуг повсеместно — будь то подмосковный Сергиев Посад, Якутск или Санкт-Петербург.

Безусловно, не всё шло гладко с самого начала. Тогда, то есть почти девять лет назад, сформировавшегося рынка аутсорсинга в России не существовало, и потому мы создавали нужную нам модель совместно с партнером. Сложно было и найти такого партнера, и заставить его научиться управлять своими ресурсами на местах качественно и единообразно. Где-то через полгода мы серьезно задумались над тем, что, может быть, сделали неверный выбор, но вместе с руководством партнерской компании преодолели эти трудности.

Сегодня рынок становится более конкурентным, и с определенной периодичностью мы проводим разные конкурсные процедуры, сравнивая то, что есть у нас, с предложениями на рынке. Тем самым мы еще и эффективно управляем финансовой составляющей текущего партнера (или партнеров, так как на разных направлениях мы используем схожие модели), поскольку в отсутствии конкуренции мы столкнулись бы с диктатом цены. Плюс это заставляет текущего партнера следить за качеством услуг.

Более того, мы приучили партнера иметь на местах несколько авторизованных сервисных центров, и тогда, если один из них начинает не справляться с работой или у него возникают какие-то проблемы, всегда есть возможность переключить контракт в этом городе или городах региона на другого субпартнера. Они друг друга знают, понимают, что у другого есть схожий контракт, и это позволяет нам наладить тактическое управление на местах.

PC Week: При таком подходе они не пытаются выжить друг друга?

И. В.: Вначале такие попытки были, но мы познакомили их с правилами игры, объяснили, что нам важно иметь именно подстраховку и резервирование. Без такого инструмента через некоторое время вы так или иначе столкнетесь с проявлением монополизма: либо диктата цены, либо снижения качества.

К сожалению, не на всех направлениях это применимо. Например, для таких сложных задач, как сопровождение ERP-системы, трудно разделить функции управления и отдать сразу двум подрядчикам один и тот же участок работ. Во всех же остальных случаях мы стараемся по возможности иметь как минимум двух партнеров, равномерно разделять объемы и таким образом находить баланс во взаимоотношениях.

PC Week: Как с организационной точки зрения выглядит управление ИТ в вашей компании?

И. В.: Структура управления как раз соответствует двум направлениям в области ИТ, о которых я говорил выше. У нас есть CIO — Кристофер Манхем. Он — англичанин, и в его подчинении — направления развития бизнес-решений, департамент разработки ПО и я со своим операционным сегментом.

Надо отметить, что в компании “М.Видео” работает большое количество иностранных менеджеров, в числе которых коммерческий и финансовый директора. В сфере розничной торговли мы ориентируемся на передовой опыт, который за рубежом естественно намного богаче. Поэтому приходящие к нам с этим опытом люди приносят компании бóльшую пользу и позволяют ей развиваться более быстрыми темпами. Для иностранных специалистов работа в России тоже выгодна и интересна, поскольку на бурно развивающемся рынке у них есть возможности для реализации своих амбиций.

В целом в сфере ИТ в компании “М.Видео” работает порядка 200 человек, из них около 130 вовлечены в развитие бизнес-решений и лишь 70 сотрудников, находящихся в моем прямом подчинении, обеспечивают все аспекты сопровождения и текущей деятельности. Это хорошая пропорция, поскольку в действительности чаще бывает наоборот. Наши же цифры говорят о том, что компания думает о будущем. Не так давно мы привлекали консалтинговую компанию Ernst & Young к проведению обследования операционных затрат, чтобы выявить слабые и сильные стороны нашей деятельности и определить пути повышения ее эффективности.

PC Week: А чем лично вас привлекает сфера розничной торговли?

И. В.: В “М.Видео” я работаю уже давно — с 2000 г., а до этого еще несколько лет занимался информационными технологиями в компании “Электрический мир”. Эта розничная сеть, торговавшая электроникой, имела в Москве порядка 18—20 магазинов.

Такой долгий опыт позволяет мне считать, что именно розничная торговля позволяет ИТ-специалистам изучить практически все аспекты ИТ-деятельности. Здесь можно освоить и банковский сегмент, поскольку нам приходится заниматься интеграцией специализированных ИТ-решений для ритейла с банковскими продуктами. Мы работаем и с логистикой, и с многими другими аспектами, касающимися деятельности вообще в любой сфере, — например, с HR, финансами и т. д. По моему мнению, из розничной компании можно уйти работать практически в любой сектор экономики, включая госсектор.

PC Week: В чем вы видите специфику использования ИТ в ритейле?

И. В.: Сегодня в ритейле автоматизированы все методики и бизнес-процессы продаж, начиная от производства, логистики и заканчивая разного рода сервисными процессами, ремонтами, возвратами и т. д.

К этому надо добавить также CRM-систему и систему лояльности. Успешность современной розничной компании базируется на том, насколько хорошо она знает клиента и умеет с ним работать, может ли она предложить ему то, что он хочет получить. А сделать всё это без единых ИТ-инструментов, единых баз данных, единой системы транзакций от заказа до продажи сегодня практически нереально.

Более того, в ритейле все бизнес-процессы неразрывны, поэтому здесь очень важным становится вопрос обеспечения непрерывности этих цепочек. Чтобы в любой момент времени, какая бы проблема ни возникла на том или другом этапе этой цепочки, бизнес-процесс не разорвался, а продолжал бы “жить” и действовать. Таким образом, специфика розничной торговли как раз состоит в существовании единого информационного пространства и необходимости обеспечения высокой доступности и непрерывности бизнес-процессов.

PC Week.: Какие ИТ-решения сегодня наиболее актуальны для вас?

И. В.: В настоящее время в “М.Видео” идет работа над несколькими серьезными проектами по развитию информационных систем в соответствии с корпоративной стратегией интегрированных каналов продаж omni-channel. В частности, внедряется новая платформа электронной коммерции от компании Oracle, проводятся основательное изменение и внедрение новых функциональных систем на ERP-платформе SAP, реализуется крупный и довольно длительный проект по смене кассового решения. Сейчас мы, как и подавляющее большинство игроков на российском рынке розничной торговли, используем самописное решение для фронт- и бэк-офисов магазинов, но уже в самом ближайшем будущем переведем наших пользователей на кассовую систему WinCash австрийской компании NTS.

Кроме того, у нас есть позитивный опыт применения облачных технологий. Так, одно из наших ключевых решений — модуль Predictix для по планирования и прогнозирования распределения товаров — работает из облака. Изначально мы запускали его из американского облака Amazon, но, столкнувшись с небольшими трудностями в телекоммуникациях (нас не устраивала скорость передачи данных), вынуждены были переместить систему в Россию.

А вот что касается широко обсуждаемых сегодня технологий Big Data, то мое личное мнение, что эта тема слишком раскручена. Более того, я считаю, что это мыльный пузырь, который скоро лопнет. С теми объемами данных, которые есть сегодня в “М.Видео”, можно спокойно работать, используя имеющиеся стандартные средства. Так, для каждого бизнес- и инфраструктурного решения существуют специальные технологии интеллектуального архивирования данных, позволяющие предоставлять пользователям определенный срез данных. При этом пользователи не испытывают никаких затруднений, связанных со скоростью получения необходимой им информации, но что еще важнее — для них всё выглядит абсолютно прозрачно, и, если им нужны какие-то сведения, скажем, трехлетней давности, они могут увидеть их в едином интерфейсе с оперативными данными.

PC Week: Можно ли считать, что практически все реализуемые у вас решения являются совместными, т. е. идут с двух сторон — бизнеса и ИТ?

И. В.: Зачастую это так. Компания “М.Видео” — очень большая, внедрения — высокозатратные, и потому решения принимаются не одним человеком, а являются результатом коллективных обсуждений на уровне руководства.

У нас всегда есть инициаторы на стороне бизнес-подразделений. Именно бизнес, испытывая те или иные потребности, формирует некие идеи, которые затем трансформируются в ИТ-проекты. Причем здесь вернее сказать — не в “ИТ-проекты”, а в “проекты”, куда вовлекается очень большое число разных людей и подразделений.

Например, в проекте внедрения фронт-офисного решения активное участие принимали менеджеры розничных департаментов, так как этот продукт внедрялся для них и предоставлял им больше возможностей, чтобы реализовать себя в продажах на местах. Другими словами, предоставлял им какие-то новые функции, позволяющие просчитывать дополнительные продажи после внедрения этого продукта.

С другой стороны, в сегменте ИТ есть целая группа аналитиков и менеджеров проектов, постоянно вовлеченных в работу с представителями бизнеса. Так что, видя потенциал новых технологий, мы имеем возможность проактивно предлагать проведение разнообразных усовершенствований. И надо сказать, что бизнес воспринимает это хорошо. В компании “М.Видео” меня привлекает то, что здесь все сотрудники относятся друг к другу с уважением. Здесь нет никакой ревности, здесь вся работа партнерская. И я убежден, что именно благодаря этому и возникает успех. В условиях нездоровой конкуренции и ревности не хватит воли ни одного подразделения или руководителя, чтобы реализовать крупный проект до конца.

PC Week: Для такой партнерской работы вам наверняка потребовалось научиться говорить на языке бизнеса. А нужен ли бизнесу язык ИТ?

И. В.: Если в ИТ-департаменте работают люди, умеющие трансформировать так называемый “птичий язык” в язык человеческий, то необходимости вникать в какие-то ИТ-детали бизнесу никогда не придется. Конечно, иногда встречаются энтузиасты, которым это просто интересно. Например, у нас есть сотрудники аналитических департаментов, которые работают с корпоративной аналитической системой, глубоко ее понимают, формируют структуру отчетов, готовят аналитические записки и пр. Их можно даже в некоторой степени приблизить к термину “разработчик”, “администратор базы данных”.

Кроме того, нередки ситуации, когда люди из ИТ-службы уходят в бизнес-подразделения. Это является логичным шагом, подтверждающим, что ИТ умеют наладить партнерскую работу и говорить на одном языке с бизнесом.

PC Week: Помимо понимания сути бизнеса там, где работает ИТ-руководитель, какие еще качества ему необходимы?

И. В.: С точки зрения личных характеристик — обязательно коммуникабельность и стрессоустойчивость. Потому что всегда и везде ИТ пытаются делать “крайними”: сроки не соблюдаются, что-то “упало”, возникла проблема с непрерывностью и прочее. С этим тоже можно жить и работать, но надо стараться не допускать подобных моментов.

Кроме того, необходим профессионализм в своем деле, то есть серьезное базовое ИТ-образование. Правильный ИТ-руководитель — это тот, кто не теряет связи с ИТ. Конечно, тебе уже не быть системным администратором, если ты занимаешь руководящую должность, но надо понимать исходящие от вендоров и партнеров инициативы, следить за рынком решений, что и как где используется. Такие знания следует обязательно поддерживать, иначе есть риск того, что тебя будут просто банально обманывать, подсовывая то, что либо не нужно, либо не подходит для компании.

И наконец, значительную часть времени нужно уделять менеджерской работе, чтобы правильно построить проектную работу внутри своего ИТ-подразделения, обеспечив при этом прозрачность для бизнеса вопросов поддержки ИТ-решений.

В заключение надо отметить, что “М.Видео” постоянно преподносит разные вызовы, позволяющие реализовывать новые идеи. Так, сегодня уже не секрет, что наша компания намерена приобрести торговую сеть “Эльдорадо”. “М.Видео” всегда развивалась органически, строя свои магазины, развивая свою сеть и никого не поглощая. Так что опыта интеграции ИТ-инфраструктур у меня никогда не было, а сейчас он может появиться. Хотя я и уверен, что это будет очень большая головная боль.

PC Week: Спасибо за беседу.